企業(yè)文化關乎轉型成敗

　　企業(yè)成功實施轉型的最大障礙便是“變革疲勞”(出現(xiàn)在員工被要求一次性接受大量變革之時)以及缺乏保持變革成果的能力。博斯公司卡岑巴赫中心的文化及變革管理調研顯示，65%的調研對象提到了變革疲勞，只有一半的調研對象表示其所在組織有能力實現(xiàn)變革。另一個問題在于管理層傾向于在制定和實施變革計劃時忽視基層員工的意見。

企業(yè)文化關乎轉型成敗

　　雖然有高達84%的調研對象認為文化至關重要，但認為所在組織擅長文化管理的受訪者比例卻不成比例(不到50%)。那些認為企業(yè)的發(fā)展轉型未達預期目標的受訪者，認為所在企業(yè)的轉型并未將文化因素列入優(yōu)先順序。

　　調研指出，企業(yè)有必要采用更全面的方法實施變革，并在推行變革舉措時明確組織文化管理方法。注重組織文化的轉型，并非是對正式的變革管理流程或技術需求的忽視。然而，如果管理人員想要大幅提升轉型項目的成功率，的確需要重新考慮如何推動并保持變革。

轉型通常都存在不足

　　當企業(yè)開始著手轉型時，就開始在信用和聲譽上冒險，更不用提大量的資金投入。企業(yè)是否合理利用了這些投入的精力和金錢呢?大量文獻顯示，許多的變革舉措都以失敗告終，尤其是在流程優(yōu)化、成本削減、數字化、質量優(yōu)化等領域。即使企業(yè)最初在轉型項目上取得了成功，也可能無法持續(xù)保持效果。

　　為了明確轉型舉措存在哪些缺失以及如何讓這些舉措更為成功，卡岑巴赫中心對2200多位高級管理人員、管理人員、普通員工開展了相關調研。

　　調研顯示，轉型主要面臨三大障礙。第一大障礙是“變革疲勞”，當員工覺得他們被要求一次性接受大量變革之時會出現(xiàn)此障礙。65%的調研對象表示經歷過不同形式的變革疲勞。第二大障礙是企業(yè)缺乏推動轉型的技能。48%的調研對象表示其所在的公司不具備必要的能力，無法確保變革的持續(xù)效果。第三大障礙是高管在篩選、計劃以及實施轉型舉措時并沒有聽取基層員工的意見和建議。這會影響普通員工對轉型的理解和支持。當員工被問及反對變革的最主要的三大原因時，44%的員工表示他們不理解相關變革，38%表示他們不同意這些變革。

　　當員工面臨太多變革重點時，他們不確定如何跟進，甚至不確定哪些舉措對組織有利，他們采用觀望的態(tài)度，等待領導的指示以及同事的反應，以便了解哪些方面最重要。這類不確定感深入組織內部，不利于變革舉措形成良好勢頭。(轉型后期會出現(xiàn)“反向效應”的障礙，當領導層不再關注轉型而將重心轉向其他工作時，最初的變革成果將會消退。)

　　企業(yè)文化，例如反饋、同級和管理層的行為等，也就是人們常說的“我們這里的規(guī)矩”。如果員工認為轉型與企業(yè)文化相左，變革計劃就很難實施。大量的變革舉措都由于這個原因而失敗。只有54%的調研對象表示其所在的企業(yè)采納了變革舉措并取得了持續(xù)成果。

　　顯然，大家都明白文化的重要性。86%的高管以及84%的管理人員和普通員工，都認為文化是企業(yè)能否成功的關鍵。60%的人認為文化的重要性高于戰(zhàn)略和運營模式。然而，當企業(yè)試圖推動變革時，文化似乎還不是它們關注的重點。對相關數據的深入分析表明，文化關乎企業(yè)能否取得轉型項目的成功，揭示了一些非常重要的關聯(lián)。

　　當轉型舉措出錯時，通常企業(yè)文化似乎都是事后的補救方法。在那些表示變革舉措并未被公司采納且沒有取得持續(xù)成果的調研對象中，只有24%認為企業(yè)在推行變革期間發(fā)揮了現(xiàn)有文化的影響和推動作用，只有35%認為企業(yè)試圖運用員工的自豪感和情感承諾這些文化因素。

　　相反，在已經取得成功的轉型項目中，文化因素發(fā)揮了雙倍作用。在那些表示變革舉措被公司采納且取得持續(xù)成果的調研對象中，70%認為企業(yè)運用了員工的自豪感和情感承諾，56%認為企業(yè)發(fā)揮了現(xiàn)有文化的影響和推動作用。

　　許多企業(yè)對文化重要性的認識以及真正對文化的關注程度是不一致的。所有員工中，只有一半認為他們的領導在日常運營中把文化作為重點。更少的員工(45%)認為企業(yè)進行了有效的文化管理。96%的調研對象認為需要對文化進行部分調整，51%認為需要全面調整所在企業(yè)的文化。綜上所述，我們不難發(fā)現(xiàn)有機會且有需要發(fā)展企業(yè)文化，文化不僅能成為變革工具，還能引領整個轉型項目。

文化引領變革

　　作為變革工具，文化的作用并未得到充分發(fā)揮。根據調研數據和歷年經驗，大量企業(yè)試圖開展業(yè)務轉型或運營轉型，但對文化的重視顯然不夠。

　　多數的業(yè)務轉型都會涉及哈佛商學院約翰·科特(John　Kotter)教授最早提出的“經典八步”。實際上，許多轉型項目都過分強調他提出的兩大變革工具—溝通和領導團隊。在“經典八步”中，文化被排在最后，只能在新舉措穩(wěn)定且產生價值后才對文化加以調整。然而，根據我們的數據，通常文化會被完全忽視。

　　需要重新考慮這些重點。這并不是貶低整體診斷、組織設計、績效管理、衡量標準、激勵方案等傳統(tǒng)的變革工具。針對不同的變革舉措，這些變革工具可能都很重要。然而，更全面的變革舉措應以文化為引導，轉型項目的成功幾率將因此提高。例如，變革需要充分利用組織的文化優(yōu)勢，同時盡量降低文化劣勢的影響。

　　如果以文化引領轉型或試圖開展文化轉型，企業(yè)需要運用一些工具。一些最重要的變革工具如下：

　　文化診斷：以文化引領轉型或開展文化轉型前，你需要了解企業(yè)文化的優(yōu)劣勢。有效運用優(yōu)勢，可以為變革舉措蓄勢，克服相關障礙。

　　“少數幾項關鍵行為”：制定少數幾項明確的行為變革目標，我們稱之為“少數幾項關鍵行為”。這些非常重要，能讓員工了解具體需要調整哪些關鍵行為。通過關注少數關鍵行為，能夠避免員工因為無所適從而不作任何調整;否則，員工只會希望新要求趕快消失。

　　員工自豪感和情感承諾：當士氣低落時，已經成功的轉型項目也會急轉直下。企業(yè)必須找到方法讓員工制定更宏偉的目標，例如客戶利益、達到標桿所產生的滿足感等。

　　非正式的同儕網絡和激勵因素：以文化引領的轉型可能先從高層入手，但應該在各個層級加以鞏固。由高管或經理以外的同級別的員工說明變革的益處會非常有效，員工將改進行為并在無人監(jiān)督的情況下仍能保持變革。

　　企業(yè)的成長故事：我們的企業(yè)是如何發(fā)展的?在那些擁有鮮明的組織文化的企業(yè)，通常都有廣為流傳的故事能夠回答這個問題。這些故事通常都能顯示領導者的勇氣和膽識或講述了公司歷史上的一些關鍵時刻。這些故事可以培養(yǎng)員工的自豪感，自然而然地推動員工改進自己的行為。

變革的必要條件