企業(yè)文化的毒瘤只要答案

大風(fēng)車(chē)考試網(wǎng)

  CEO和一般的者不斷遭到問(wèn)題的轟炸,現(xiàn)實(shí)情況就是,者更喜歡能夠提供答案而不是提出問(wèn)題的下屬(這當(dāng)然也就意味著,者不喜歡那些提出問(wèn)題而不提供答案的員工)。然而,在組織層面上,這種態(tài)度會(huì)導(dǎo)致企業(yè)文化扼殺真正重要的問(wèn)題被提出來(lái)——而這類(lèi)問(wèn)題的潛在答案并不是那么簡(jiǎn)單,或者更加危險(xiǎn)的是,它們無(wú)法被人們所接受。

  在過(guò)去25年,我跟保羅-卡羅爾(Paul Carroll)研究了數(shù)千例重大的公司失敗個(gè)案,我們發(fā)現(xiàn)其中有46%是本來(lái)可以避免的戰(zhàn)略失誤——如果那些公司能夠?qū)撛陔[患提出更好的問(wèn)題的話(huà)。更重要的是,我敢說(shuō)在我們研究的每一例失敗個(gè)案中,那些組織內(nèi)部都曾有重要的思考者,他們已經(jīng)看到公司所擬議戰(zhàn)略的危險(xiǎn)之處,但卻感到?jīng)]有得到充分賦權(quán)來(lái)提出尖銳的問(wèn)題。

  展望未來(lái),對(duì)很多公司來(lái)說(shuō),無(wú)法提出尖銳的問(wèn)題將是災(zāi)難性的。多種技術(shù)大趨勢(shì),包括移動(dòng)設(shè)備、無(wú)處不在的攝像頭和傳感器、社交媒體、云計(jì)算和大數(shù)據(jù)分析工具,正給每一個(gè)信息密集型產(chǎn)業(yè)帶來(lái)顛覆性的變化。公司要么重塑自我,去爭(zhēng)奪未來(lái)市場(chǎng),要么就此被淘汰。

  最有可能幸存下來(lái)并蓬勃發(fā)展的,是能夠直面那些潛在危險(xiǎn)的根本問(wèn)題的公司。那些問(wèn)題將是令人不安的,它們沒(méi)有簡(jiǎn)單的答案。但是,通過(guò)理解正確的問(wèn)題,從大處設(shè)想,從小處著手,快速學(xué)習(xí),這些公司最有可能抓住問(wèn)題出現(xiàn)同時(shí)帶來(lái)的機(jī)遇。

  我并不是在鼓吹CEO應(yīng)該培育一個(gè)滿(mǎn)是抱怨者和反對(duì)者的環(huán)境。相反,他們需要培育一個(gè)讓有見(jiàn)地的問(wèn)題被接受和受鼓勵(lì)的環(huán)境。

  做法之一是始終要有一套上升機(jī)制,讓重要的信息和不同的觀(guān)點(diǎn)能夠直達(dá)決策者——甚至是在這些信息無(wú)法融入正常溝通渠道的時(shí)候,或者正常渠道可能將這些信息阻于門(mén)外的時(shí)候。

  舉例來(lái)說(shuō),微軟會(huì)定期在團(tuán)隊(duì)成員中間進(jìn)行匿名調(diào)查,以詢(xún)問(wèn)他們對(duì)于產(chǎn)品交付時(shí)間的預(yù)測(cè)。團(tuán)隊(duì)帶頭人知道,這樣的調(diào)查可能隨時(shí)進(jìn)行,這往往能讓他們保持誠(chéng)實(shí)。這些調(diào)查無(wú)法幫助避免產(chǎn)品延期,但至少讓層得到了一幅清晰的圖景,然后可以將之應(yīng)用于規(guī)劃和溝通。

  有時(shí)候,這種上升機(jī)制可以通過(guò)幽默的方式運(yùn)作,我的老朋友兼導(dǎo)師梅爾-伯格斯坦就證明了此法的可行性。我已經(jīng)見(jiàn)證伯格斯坦在多個(gè)組織以及團(tuán)隊(duì)(成員從數(shù)十人到數(shù)千人不等)之中培育坦誠(chéng)溝通的文化,他是主持定期辟謠大會(huì)的高手。在公司會(huì)議上,伯格斯坦會(huì)邀請(qǐng)任何人提交傳言。他會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員對(duì)這些傳言進(jìn)行投票,并給予最佳者以現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì),然后去解決那些問(wèn)題。憑借富有娛樂(lè)精神的鼓勵(lì)以及前后一致的坦誠(chéng)相待,伯格斯坦培育了讓提出深思問(wèn)題成為公平游戲的文化。員工們相信,他們能夠向掌權(quán)者講出真話(huà)。這同樣向各層級(jí)的者釋放了這樣一種信息,即問(wèn)題應(yīng)該得到認(rèn)真對(duì)待,因?yàn)槿绻麄儾荒菢幼龅脑?huà),自己就有被奪權(quán)之虞。

  非正式機(jī)制有其局限性,為了防止最戲劇性的戰(zhàn)略失敗,組織需要建立更多的正式機(jī)制來(lái)闡發(fā)其所必須面對(duì)的最尖銳問(wèn)題。我發(fā)現(xiàn)在這方面有兩種方法特別有效。

  一種方法是擁抱組織的末日情境。從大處設(shè)想并不僅僅在于雄心壯志,它同樣意味著需要理解最嚴(yán)酷的情況。未來(lái)的發(fā)展會(huì)對(duì)組織造成怎樣的威脅?什么樣的技術(shù)發(fā)展、客戶(hù)活動(dòng)、利益相關(guān)者行為、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和新進(jìn)入者舉措、政府行動(dòng)以及替代方案能夠讓新的產(chǎn)品或服務(wù)取代現(xiàn)有的?我的經(jīng)驗(yàn)是,設(shè)想一種清晰和連貫?zāi)┤涨榫乘璧乃兄R(shí)幾乎都已經(jīng)寓于組織內(nèi)部;內(nèi)部人士要做的就是超越或顯或隱的組織和文化障礙——它們對(duì)那些洞見(jiàn)具有反作用。

  尋找末日情境的一個(gè)原因在于,它有助于洞察缺陷以及激勵(lì)改進(jìn),即使末日永遠(yuǎn)不會(huì)到來(lái)。另一個(gè)原因則是,它有助于達(dá)成一致。針對(duì)既有的威脅以及這些威脅將在何時(shí)到來(lái),組織成員存在不斷發(fā)展、復(fù)雜而重合的觀(guān)點(diǎn),超越這些觀(guān)點(diǎn)和不明確的看法將能幫助團(tuán)隊(duì)在時(shí)機(jī)選擇上形成共識(shí),并團(tuán)結(jié)一致向前進(jìn)。不過(guò),人們往往會(huì)避免考慮真正糟糕的情境,所以這種方法旨在確保他們那樣做。

  另一種有效的辦法是讓高風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略接受獨(dú)立的壓力測(cè)試。理想情況下,在規(guī)劃全程中提出的問(wèn)題將使戰(zhàn)略制定者受益。在做出最后的公開(kāi)承諾或是遭遇尷尬(假使CEO之后放棄了戰(zhàn)略)之前,CEO同樣能在這個(gè)過(guò)程中獲得反饋和受到挑戰(zhàn)。壓力測(cè)試將在決策過(guò)程結(jié)束時(shí)的“最后機(jī)會(huì)”審議階段達(dá)到頂點(diǎn),但這一切要在為時(shí)過(guò)晚之前進(jìn)行,這是指要在戰(zhàn)略的勢(shì)頭變得太強(qiáng)大以至于無(wú)法阻止之前。在實(shí)踐中,那種情況應(yīng)該永遠(yuǎn)不會(huì)出現(xiàn)。僅是預(yù)期進(jìn)行那樣的審議就應(yīng)該能夠帶來(lái)更好的結(jié)果,而一項(xiàng)經(jīng)過(guò)精心安排的壓力測(cè)試應(yīng)該能在決策過(guò)程中發(fā)現(xiàn)并解決重大的問(wèn)題。

  正如克萊-克里斯滕森(Clay Christensen)指出的:“在很多情況下,創(chuàng)新失敗的根源在于沒(méi)有提出一個(gè)重要的問(wèn)題,而不是得出了一個(gè)錯(cuò)誤的答案。”CEO應(yīng)該努力創(chuàng)造一種讓人們竭力提出最佳問(wèn)題的環(huán)境,而不是創(chuàng)造一種讓人們“通過(guò)提供答案而不是提出問(wèn)題取得領(lǐng)先”的環(huán)境。

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