蘋果公司企業(yè)文化

大風車考試網(wǎng)

　　喬布斯將他的舊式戰(zhàn)略真正貫徹于新的數(shù)字世界之中，采用的是高度聚焦的產(chǎn)品戰(zhàn)略、嚴格的過程控制、突破式的創(chuàng)新和持續(xù)的市場營銷。重回蘋果后的喬布斯采取的第一步驟就是削減蘋果的產(chǎn)品線，把正在開發(fā)的15種產(chǎn)品縮減到4種，而且裁掉一部分人員，節(jié)省了營運費用。之后，蘋果遠離那些用低端產(chǎn)品滿足市場份額的要求，也不向公司不能占據(jù)領導地位的臨近市場擴張。

1、喬布斯

秘密武器

　　蘋果公司的喬布斯真正的秘密武器是他具有一種敏銳的感覺和能力

拯救蘋果

　　1997 年7 月某個工作日的一大早，因連續(xù)5 個季度虧損，時任蘋果公司CEO的吉爾·阿米利奧(GilAmelio)帶著難以掩飾的痛苦向公司高管做最后告別： “我很難過地說是到了我該離開的時候了。保重!”然后他就離開了。幾分鐘后，穿著短褲、運動鞋，蓄短胡須的史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)走進來，他坐在旋轉(zhuǎn)椅里緩慢地轉(zhuǎn)著，說： “告訴我這里發(fā)生了什么?”在幾聲咕噥的回應之后，他跳起來： “是產(chǎn)品的問題!那么，產(chǎn)品到底怎么了?”高管們又一陣的咕噥聲之后，喬布斯咆哮著打斷他們： “現(xiàn)在的產(chǎn)品都是廢物!這些產(chǎn)品根本沒有任何人性化特色!”

　　作為蘋果公司的聯(lián)合創(chuàng)始人，喬布斯曾在1985 年被當時外聘的CEO掃地出門。那時，他還被很多人認為是一個喜怒無常的微觀管理者，他曾經(jīng)倡導的花哨的創(chuàng)新變革及他所堅持的全面控制也帶來諸多枝節(jié)問題。

　　1997 年，喬布斯又重新掌管蘋果。10年后，蘋果的股票每股已從7 美元飆升至74美元，市場價值620億美元。隨后，迪士尼以74億美元收購Pixar動畫工作室的股票，由于喬布斯是Pixar的*和執(zhí)行總裁，并持有其50.6%股份，作為交易的一部分，喬布斯擁有了迪士尼集團約7% 的股份，從而成為該集團最大的個人股東。至此，喬布斯大步邁入一個集音樂、電影和科技于一體的夢幻王國。

2、偏執(zhí)創(chuàng)新

　　所有這些成績的取得就在于喬布斯將他的舊式戰(zhàn)略真正貫徹于新的數(shù)字世界之中，采用的是高度聚焦的產(chǎn)品戰(zhàn)略、嚴格的過程控制、突破式的創(chuàng)新和持續(xù)的市場營銷。

第一

　　重回蘋果后的喬布斯采取的第一步驟就是削減蘋果的產(chǎn)品線，把正在開發(fā)的15 種產(chǎn)品縮減到4 種，而且裁掉一部分人員，節(jié)省了營運費用。之后，蘋果遠離那些用低端產(chǎn)品滿足市場份額的要求，也不向公司不能占據(jù)領導地位的臨近市場擴張。

第二

　　發(fā)揚蘋果的特色。

第三

　　開拓銷售渠道，

第四

　　調(diào)整結(jié)盟力量。

　　總之，喬布斯真正的秘密武器是他具有一種敏銳的感覺和能力，能將技術轉(zhuǎn)化為普通消費者所渴望的東西，并通過各種市場營銷手段刺激消費者成為蘋果“酷玩產(chǎn)品”俱樂部的一員。

第五

　　隨著個人電腦業(yè)務的嚴峻形勢，喬布斯毅然決定將蘋果從單一的電腦硬件廠商向數(shù)字音樂領域多元化出擊，于2001年推出了個人數(shù)字音樂播放器iPod。到2005年下半年，蘋果公司已經(jīng)銷售出去2200萬枚iPod數(shù)字音樂播放器。

　　在iPod推出后不到一年半，蘋果的iTunes音樂店也于2003年4月開張，通過iTunes音樂店銷售的音樂數(shù)量高達5億首。在美國所有的合法音樂下載服務當中，蘋果公司的iTunes音樂下載服務占據(jù)了其中的82%。與此同時，蘋果也推出適合Windows個人電腦的iTunes版本，將iPod和iTunes音樂店的潛在市場擴大到整個世界。通過iPod和iTunes音樂店，蘋果改寫了PC、消費電子、音樂這3個產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則。

　　盡管已經(jīng)從最初對技術的一無所知變成今天的億萬富翁，但喬布斯做事情的熱情始終未變，他對創(chuàng)新的熱情就如他最喜歡的《全球概覽》�？暗母鎰e辭所寫：Stay Hungry. Stay Foolish.(求知若渴，大智若愚。)

第六

　　每當有重要產(chǎn)品即將宣告完成時，蘋果都會退回最本源的思考，并要求將產(chǎn)品推倒重來。以至于有人認為這是一種病態(tài)的品質(zhì)、完美主義控制狂的標志。波士頓咨詢服務公司共調(diào)查了全球各行業(yè)的940名高管，其中有25%的人認為蘋果是全球最具創(chuàng)新精神的企業(yè)。

　　“在蘋果公司，我們遇到任何事情都會問：它對用戶來講是不是很方便?它對用戶來講是不是很棒?每個人都在大談特談‘噢，用戶至上’，但其他人都沒有像我們這樣真正做到這一點。”喬布斯驕傲地說。

3、文化

　　與對產(chǎn)品和戰(zhàn)略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，喬布斯也極力強調(diào)“精”和“簡”。喬布斯曾創(chuàng)立并管理的Pixar公司倡導的是沒有“B團隊”，每個電影都是集合最聰明的漫畫家、作家和技術人員的最佳努力而成。“質(zhì)量比數(shù)量更加重要。”喬布斯表示從若干年前看到Stephen G. Wozniak為制造第一臺蘋果機而顯示出的超凡工程學技能的那些日子開始，喬布斯就相信由頂尖人才所組成的一個小團隊能夠運轉(zhuǎn)巨大的輪盤，僅僅是擁有較少的這樣的頂尖團隊就夠了。為此，他花費大量精力和時間打電話，用于尋找那些他耳聞過的最優(yōu)秀人員、以及那些他認為對于蘋果各個職位最適合的人選。

　　喬布斯還在2000年蘋果的一度停滯期喊出了“Think Different”(另類思考)的廣告語，他希望這個斥資上億美元宣傳的廣告不僅讓消費者重新認識蘋果，更重要的是，喚醒公司內(nèi)員工的工作激情。

　　而喬布斯本人也將一個企業(yè)家的能量貢獻于眾多別的CEO認為是自己不需要親自做的事情中，不論是校對合作協(xié)議、還是給記者打電話講述一個他認為非常重要的故事，他都會去做。而同時，與很多CEO不同的是，他很少參加華爾街分析家的研討會，傾向于做一些自己的事情。在員工的眼中，喬布斯承擔了很多責任，但在很多富于創(chuàng)造性的層面上他又非常放手而不參與。

　　前蘋果產(chǎn)品營銷主管Mike Evangelist離職后在他的博客中透露，喬布斯每一場講演都需要幾個星期的預先準備和上百人的協(xié)同工作，經(jīng)過精確的細節(jié)控制和若干次秘密彩排之后，喬布斯總是以激情四射的演講者面目出現(xiàn)在現(xiàn)場。當喬布斯邀請百事可樂總裁約翰·斯高利加盟蘋果時，他這樣說：“難道你想一輩子都賣汽水，不想有機會改變世界嗎?”