頭腦風(fēng)暴純屬浪費時間

　　企業(yè)想要發(fā)展、革新，就需要提出有創(chuàng)意的點子。員工層面而言，創(chuàng)新是專業(yè)度、積極性和思維技巧的產(chǎn)物。團隊層面而言，創(chuàng)新是團隊成員間協(xié)作的產(chǎn)物，使團隊的作品質(zhì)量高于單獨個體的總和。

　　最廣為流傳地激發(fā)團隊創(chuàng)造力的方法是頭腦風(fēng)暴。它由現(xiàn)實生活中的廣告狂人Alex Osborn在20世紀(jì)50年代首次提出。頭腦風(fēng)暴基于四個規(guī)則：(a)創(chuàng)造盡可能多的點子(b)優(yōu)先與眾不同或者原創(chuàng)的點子(c)提煉整合已經(jīng)提出的點子(d)奇思妙想過程中避免批判。整個過程推崇非正式并且無組織性。它基于兩個心理前提：第一，他人的在場可以刺激個人的工作表現(xiàn)。第二，量變最終會導(dǎo)向質(zhì)變。

　　Osborn的著名言論是：頭腦風(fēng)暴時人們的創(chuàng)造性表現(xiàn)要比個體工作時增強將近50%。然而將近60年的獨立科學(xué)研究卻未能證明相比較于同等數(shù)量獨立工作的個體們，頭腦風(fēng)暴可以創(chuàng)造出更多更好的點子。事實上，大量證明表示頭腦風(fēng)暴其實損害了創(chuàng)造性表現(xiàn)，結(jié)果恰巧是協(xié)同作用的反面：集體表現(xiàn)失敗。

　　一份回顧了超過800個團隊的宏大數(shù)據(jù)分析表示：當(dāng)人們不與他人交流時，自己可能會獨立創(chuàng)作更多原創(chuàng)的點子。特別在大團隊，頭腦風(fēng)暴有害于生產(chǎn)力。大團隊是緊密的上下級關(guān)系，人們很難隨心所欲的表達(dá)觀點。并且工作多數(shù)通過口頭表達(dá)而非書寫完成，很難留下日后可以參考的資料。另一問題是團隊在發(fā)現(xiàn)努力不太有成效時，容易放棄。

　　為什么頭腦風(fēng)暴沒有發(fā)揮作用呢?有以下四個解釋：

1、集體惰性

　　當(dāng)人們以團隊為單位而非個人工作時會有這樣一個趨勢：人們?nèi)菀谆ǜ�少的努力。這就是我們常說的投機取巧。由于旁觀者效應(yīng)，工作的緊張感會降低。因為我們覺得同樣的工作，團隊里別的同事可能也會去完成。

2、社交憂慮

　　人們會擔(dān)憂團隊里其他成員對于自己點子的意見，也可稱為評價顧忌。相似地，當(dāng)團隊成員認(rèn)定團隊里其他人的專業(yè)度更高，他們的工作表現(xiàn)就會下降。這點對于內(nèi)向或者相對不自信的成員來說更容易出問題。

3、回歸平庸

　　這指的是團隊里最有才華的成員會為了配合團隊的整體水平，為了配合那些表現(xiàn)不好的成員而降低自己的表現(xiàn)水準(zhǔn)。這個效應(yīng)在體育界尤其明顯。如果你和能力不如你的人訓(xùn)練，你的水平會下降并且落入和對手一樣平庸行列。

4、阻礙生產(chǎn)

　　不管團隊有多大，如果想要自己的觀點被聽到，每個人只能一次表述一個觀點。研究表明：6-7個人的團隊是保證表達(dá)建議數(shù)量的最佳隊形。超過了這個數(shù)字，團隊大小增加，每個人提出的點子的數(shù)量反而會減少。

　　考慮到頭腦風(fēng)暴的缺陷，為何它還被如此廣泛地應(yīng)用呢?

　　主要有兩個原因。第一：隨著勞動力專業(yè)化程度的不斷加深，公司發(fā)現(xiàn)員工各自有可以貢獻(xiàn)的不同的專業(yè)能力。如果問題的解決是受益于不同類型的知識，那么將正確的人組合在一起，理論上應(yīng)該增加不同角度的專業(yè)性，并且能夠產(chǎn)生更好的解決辦法。然而，實際上，這個方法需要仔細(xì)地挑選成員和并且讓他們煞費苦心地合作。第二：即使團隊不能產(chǎn)生更多更好的點子，頭腦風(fēng)暴毋庸置疑比其他方式顯得更民主。它可以保證新鮮的點子不斷地補充進(jìn)來。不論這些點子的質(zhì)量如何，數(shù)量首先得到了保證。

　　最終，我們持續(xù)使用頭腦風(fēng)暴因為直覺告訴我們這是對的。同樣地，盡管沒有證據(jù)支持它一定奏效，它卻是人才管理的安慰劑。所以，去安排頭腦風(fēng)暴會議吧。但是不要對它們期待過高。它們除了讓你的團隊感覺不錯之外，并不會成就更多。

讀者彈幕

　　我覺得你的觀點非常過時。有許多成功的公司在使用頭腦風(fēng)暴，或者更新的說法是，構(gòu)思過程。說它只是安慰劑太天真了。IDEO就是用許多的構(gòu)思會議來產(chǎn)出非常創(chuàng)新的、有創(chuàng)造力的點子和產(chǎn)品。他們可不是僅僅為了安慰員工。就像所有的培訓(xùn)會議一樣，如果你在開始的時候不設(shè)定規(guī)則和程序，那么員工確實會變得意志消沉，只期待其他人貢獻(xiàn)力量。所以在構(gòu)思會議中，使用外來的人手或者中立的人手來主持是很重要的。愛德華-德-波諾(Edward De Bono)的水平思維技術(shù)就是讓你避免這些趨于平庸、投機取巧的負(fù)面效果。

　　與此同時，頭腦風(fēng)暴和你對它的期待也很相關(guān)。如果CEO和執(zhí)行團隊期待員工產(chǎn)生一個下一代iPone或者下一個比Facebook還要大的社交媒體平臺，那它從開始就注定沒有好結(jié)果。但是，如果你期待的創(chuàng)新和創(chuàng)造型思考是基于現(xiàn)有產(chǎn)品的點滴地增加或者改變，你的員工的想法和創(chuàng)意還是有很多可取之處的。所有錯綜復(fù)雜的事情都需要指導(dǎo)和一定的流程來解決。你怎么能期待創(chuàng)新型的思考不經(jīng)過這樣的流程呢? ——安東尼-卡羅爾

　　托馬斯-查莫洛-普雷姆茲克(Tomas Chamorro-Premuzic)| 文

　　托馬斯是人格特征剖析和心理測試方面的國際權(quán)威人士，英國倫敦大學(xué)和哥倫比亞大學(xué)商業(yè)心理學(xué)教授，霍根測評公司的CEO。