財務共享中心論文【精華篇】

財務共享服務中心是近年來出現(xiàn)并流行起來的會計和報告業(yè)務管理方式。下面是小編為大家整理的關于財務共享中心的論文，歡迎大家的閱讀。

【摘要】

財務共享服務中心的建設是財務機制體制改革創(chuàng)新的方向，大勢所趨，并且沒有統(tǒng)一的標準和模式，各企業(yè)在具體構建過程中需要根據(jù)企業(yè)的實際情況進行統(tǒng)籌和搭建，只有適合自己的，才是最好的。

【關鍵詞】

財務共享服務中心建設思考

財務共享服務中心（英文縮寫簡稱為SSC），是在基本維持原有業(yè)務職能權限劃分的前提下，通過設立SSC，集中處理所屬單位會計核算、資金支付和會計報表工作。所屬單位會計核算相關職能上劃后，財務工作重心轉向為業(yè)務提供良好服務與支撐、優(yōu)化資源配置與執(zhí)行控制、提升信息挖掘深度、為管理層和業(yè)務部門提供有價值的信息與決策支撐等財務管理職能。

福特公司是世界上公認的第一家建立SSC的企業(yè)，早在20世紀80年代初就在歐洲成立了提供財務服務的共享中心。時至今日，美國《財富》500強中86%的企業(yè)、歐洲半數(shù)以上的跨國公司都已經或正在建設SSC。

為借鑒國際先進企業(yè)財務管理模式，順應國際財務改革發(fā)展方向，落實國資委對央企創(chuàng)新財務管理的要求，中國電信集團公司開展了SSC建設工作，我浙江電信于20xx年10月實現(xiàn)了試點單位上線，

20xx年6月順利完成全省上線，為公司財務機制體制創(chuàng)新和實現(xiàn)價值管理發(fā)揮了重要作用。

一、SSC籌建運營

SSC的建設沒有既定模板可以遵循，需要充分結合企業(yè)管理實際、信息化水平、財務管理基礎、人員素質等多種因素綜合考慮，探索實踐符合本企業(yè)實際的模式、方法和路徑。其中重中之重在于，由于SSC的建設是一項復雜的系統(tǒng)工程，涉及工作流程重組、系統(tǒng)架構重置、工作環(huán)節(jié)前置等眾多顛覆性變化，需要多部門的密切配合和推進，所以必須作為一把手工程，方可確保有效實施，缺乏管理層的支持和號召，SSC的推進舉步維艱。有了一把手工程作為上層保障，在SSC建設啟動前還必須明確實施原則作為路徑指引，我公司遵循前瞻、效率、控制、服務、統(tǒng)一和分步六原則，以確保計劃目標的實現(xiàn)。

SSC整個建設過程分為籌備階段、試點上線階段、全省推廣和持續(xù)優(yōu)化階段。其中籌備階段作為根基最為關鍵，需要歷時半年左右，最主要的工作量集中在數(shù)據(jù)清洗、業(yè)務流程的梳理和規(guī)章制度的建立健全，三駕馬車相輔相成、協(xié)同推進，工作質量和架構直接決定SSC的根基，是SSC建設的核心。

在業(yè)務流程設計上要充分體現(xiàn)公司的管理思路，我公司SSC的流程設計具有以下亮點和特色：首先，減少個性化，所有業(yè)務流程流轉順序原則上全省統(tǒng)一；其次，依據(jù)影像件審核審批，即原始單據(jù)由

掃描員掃描成影像后，各審核審批環(huán)節(jié)均依據(jù)影像件進行；再次，加急支付綠色通道，即：加急流程通過系統(tǒng)催辦、全流程插隊、短信方式審批等手段縮短各個環(huán)節(jié)的處理時間，一般的支付業(yè)務需要實物單據(jù)流轉至SSC，并經票據(jù)稽核人員與影像件進行一致性審核后方可進入制證和付款流程，但是對于加急支付業(yè)務，在審批完成后不見實物單據(jù)的情況下即可進行會計處理和付款；最后，杜絕總賬制證，全部業(yè)務通過表單流轉。

在SSC籌建工作順利完成后，必須要根據(jù)企業(yè)經營規(guī)模、組織結構、分子公司經營管理水平等因素綜合考慮上線計劃和步驟，不可一蹴而就。對于企業(yè)規(guī)模較大、分子公司較多或者業(yè)務較為復雜的單位，建議采用先試點上線、繼而分步實施、最后整體推廣的路線圖，確保扎實推進、順利實施。

在SSC整體上線后，經過半年到一年的磨合期，即進入持續(xù)優(yōu)化階段，SSC的工作重心由順利實施轉入標準化程度的提高、集約化運營水平的提升和服務支撐能力的加強。自此，SSC進入平穩(wěn)上升通道，企業(yè)實施財務共享服務的優(yōu)勢開始逐步顯現(xiàn)。

二、SSC組織架構

對于SSC的組織架構，各單位存在較大差異，就算在大型集團公司內部，也不盡相同，取決于各單位經營管理現(xiàn)狀、財務管理水平和高管意向。有以下兩種主流模式可以選擇，各有利弊：其一，SSC作為獨立的部門存在，架構上與財務部平級，好處在于獨立性較強，

有利于標準化的推進，壞處在于一定程度上有礙大財務的協(xié)同；其二，SSC作為財務部的下屬組織，好處在于有利于財務工作整體協(xié)同推進，壞處在于一定程度上影響會計工作的標準化和獨立性。

我公司在SSC的組織架構上介于兩者之間，SSC作為省公司的專業(yè)中心，接受財務部業(yè)務指導，兩部門有效協(xié)同、密切配合，構建“大財務”格局。SSC根據(jù)業(yè)務分類下設會計報告室、綜合支撐室、收入核算室、成本核算室、工程資產室和資金結算室共計六個部室，分塊管理、整體推進。

三、SSC成效及工作體會

至20xx年10月，我公司SSC已經三周歲了，共享服務成效主要體現(xiàn)在以下三個方面：一是夯實基礎工作、提升信息質量，二是省公司統(tǒng)籌能力及分公司執(zhí)行力提高，三是業(yè)務處理效率提高、財務管理能力提升。

作為SSC的深度參與者，整個過程辛苦而充滿成就感，感觸頗深，幾點工作體會和大家共享：一是，領導重視是根本：一把手工程；二是，系統(tǒng)支撐是保障：缺乏強大的系統(tǒng)支撐，寸步難行；三是，業(yè)務集中是前提：整體運營模式集中后推行SSC會相得益彰，進展更加順利；四是，財務轉型是方向：SSC后基層財務轉型是長期而艱巨的過程，特別是財務部門在本地網層面如何有效發(fā)揮財務功能需進一步探索。

四、SSC實施后有效推進的措施

第一，全省集中會計核算后，采取有效措施進一步規(guī)范全省核算，提供高質量的財務報告？我們通過強化自動憑證功能，保證同一報銷事項，自動對應相同的會計科目；進行多輪數(shù)據(jù)清洗，確保基礎數(shù)據(jù)質量；操作規(guī)范和業(yè)務處理政策統(tǒng)一、明晰；明確關鍵崗位（報賬員、掃描員、初審、票據(jù)稽核、會計、出納等）工作職責；加強培訓和檢查考核。

第二，會計核算集中到省，整個流程會有所延長，通過制度設計，流程再造和IT手段提升整個效率。我們利用影像系統(tǒng)電子化傳送報銷附件，提高審批的準確性和流轉速度；增設應急掛賬和應急付款流程，解決緊急事項的處理速度問題；新建銀企直連系統(tǒng)，解放出納人手，提高支付效率；簡化內控審批流程，提高效率（掛賬不需再流轉至公司領導層審批）；每一個部門設置1～2個兼職報賬員，一方面提高系統(tǒng)效率，另一方面提高對報賬規(guī)則的掌握準確性，避免過多退單；設置服務專線和ERP論壇，解答各類報賬疑問；流程、報賬單設計時盡量簡易，方便理解和操作；工資發(fā)放做到三統(tǒng)一；對于有統(tǒng)一標準和風險較小的部分員工報銷事項，如交通費補貼、醫(yī)藥費報銷等采取不見掃描件支付。

第三，優(yōu)化業(yè)務流程，有效釋放市縣財務核算支持人員。我們對于部分業(yè)務取消初審、釋放人力；通過系統(tǒng)優(yōu)化和流程完善，提高自動化水平和工作效率；推動業(yè)務集約，釋放一線工作量。

第四，有效解決大量紙質檔案的存放問題。會計核算集中后全省會計檔案由SSC統(tǒng)一保管，對人力、物力和空間都提出了非常高的要求。我們通過雙面打印、規(guī)范報賬和系統(tǒng)支撐在一定程度上減少了檔案數(shù)量，但是對于海量的會計檔案來說還是杯水車薪，最終需要通過構建電子檔案系統(tǒng)予以緩解和解決。

第五，解決SSC人員的職業(yè)發(fā)展問題，激發(fā)員工的積極性。我們摒棄傳統(tǒng)的“會計工廠”概念，將SSC定位為“人才培養(yǎng)的搖籃”，通過卓越團隊打造計劃、構建SSC骨干庫和后備輸送人才庫、建立SSC導師制、強化學習培養(yǎng)、推進輪崗機制、打通任務池等方式，提高員工業(yè)務能力和執(zhí)業(yè)素養(yǎng)，激發(fā)員工工作積極性、主動性和創(chuàng)新性，提高部門內生動力，實現(xiàn)向外部門和分公司的人才輸送，讓血液流動起來。