員工管理能否一視同仁

員工管理，能否一視同仁？
就有形的方面來說，他們性別不同、身高不同、膚色不同、講話速度與腔調(diào)不同等，就無形的差異來說，家庭與教養(yǎng)、成長過程、價值取向、教育程度、反應(yīng)速度、個性敏感度、事物認知、甚至行為導向等均不一樣，我們?nèi)绾我?ldquo;一視同仁”方法來領(lǐng)導他們、管理他們？因此任何組織內(nèi)的領(lǐng)導者，或任何企業(yè)內(nèi)的管理者均應(yīng)對個別員工的管理不可一視同仁，而要因個別的差異，以不同和管理方法與管理技巧施以管理。比如不同性別或不同教育程度的員工，當同樣的績效，或同樣的過失發(fā)生后，我們應(yīng)該用同樣的方式處理嗎？答案可能是否定的。因為女性對責難的承受度通常與男性有別；受教育程度較高的員工在溝通方式及技巧上與受教育程度較低的員工亦不一樣。再以體質(zhì)來說，一個體質(zhì)強壯的員工與體質(zhì)較弱的員工，我們可以要求他們做同樣需要體力工作的量化成果嗎？為筆者特提出如下意見：

制度一元化與管理差異化

我們所謂“管理員工一視同仁”是從制度面來看。法律面前人人平等，而企業(yè)內(nèi)的相關(guān)制度就是企業(yè)的法律，這是一個企業(yè)在管理上應(yīng)有的管理工具。任何企業(yè)在論及管理時，都必須了解，管理是通過人建立管理工具（制度），由這些工具來管理員工，而不是由人來管理人，這也是所謂法治，而非人治；如果人治，人有情緒的高低、價值判斷的差異、人際關(guān)系的良否，以及甚至個人利益的差別，都會影響到對員工管理時所下的決定及處理方式。為避免因管理者自身的這些差異，所以用制度加以規(guī)范，希望能以制度的一元化，而消除、或者降低管理者在管理決策或技巧的差異。但是，制度雖有其一致性與一元性，但在運用這些制度管理員工時，則因員工個人的差異而運用不同的方式或技巧處理相關(guān)問題。諸如對員工表揚來說，有希望公諸于他人，有的希望上級主管的私下激勵；就處分來說，有的輕輕一句責難的話，員工就已羞愧難當，甚至淚流滿面；有的即使聲色俱厲，員工卻安之若素，毫無悔意。就管理者應(yīng)盡其該盡之輔導責任而言，在的員工簡單交代，即能從中體會，順利執(zhí)行；有的則必須巨細無遺交代清楚，外加千叮嚀、萬囑咐，再輔之以事必躬親的督導。

管理技巧的彈性管理與例外管理

談到員工的差異管理，我們不能不談到管理上非常重要的管理理念，那就是彈性管理與例外管理。心理學家波諾瑪說得好：“一個沒有彈性的管理者，可以說就是最沒有效率的管理者”。這兩個管理理念原來是在探討企業(yè)內(nèi)因?qū)蛹壊煌�，而處理相關(guān)事務(wù)時運用彈性與例外管理的不同權(quán)責。簡而言之，層次較低的主管通常管理均以制度之規(guī)范處理經(jīng)常性與規(guī)范內(nèi)者為導向，層次高者處理管理事務(wù)及下決策時并不一定以制度為基準，而以其智能、經(jīng)驗、能力做判斷，是否對制度的適用性進行取舍；必要時可“舍制度”而“就真理”。就員工差異管理而言，這種彈性與例外管理亦可依據(jù)下述幾個原則引用：

1、應(yīng)以企業(yè)利益為出發(fā)點：這種差異化管理或處理員工相關(guān)問題時，其最初及最終目的是以企業(yè)利益為出發(fā)點，既不是為了維護主管對員工的影響力而做好人，亦不是為了個人利益而放任不管。

2、應(yīng)具說服力：不管層級高低，或因員工之差異進行管理或處理，必須具有充分說服力，否則難以服眾。當其它員工因不服，或上級領(lǐng)導的詢問時，我們可以有充分理由加以辯護或解釋。

3、必需先考慮企業(yè)制度的適用性：在進行差異管理之初，先考慮制度的適用性，不可在考量制度適用之前，另創(chuàng)“私人條款”；只有在了解現(xiàn)行制度難以規(guī)范，或現(xiàn)行制度不適用時方可運用此差異管理。舉例來說，法官在審理刑事或民事案件時，所用條文均為一樣，但判決結(jié)果卻有差異。這亦是考量相關(guān)差異之后的裁量。

　 4、既對人，又對事：我們經(jīng)常聽到很多管理者說，他處理員工事務(wù)都是“對事不對人”

因為身為管理者很少在處理員工相關(guān)事務(wù)時，百分之百是在對事不對人；一定既對事又對人。其實這也是員工差異管理的另一項思考。

了解員工的差異與差異的取舍

為了對個別員工差異管理，各級管理者必須對其所屬員工用心進行了解；不僅僅了解其外表的差異，諸如身高、體重、平凡與俊美、嚴肅與隨和、身體反應(yīng)快與慢等；更要多與員工接觸，以了解其個體行為，其中包括員工的價值觀、態(tài)度、性格、認知、能力，以及員工學習與模仿能力對員工行為塑造與增強的效果。

如果員工外在形象就是那么嚴肅，那是他（她）的個性，不是針對某一特定人士；如果員工本身的反應(yīng)就是那樣遲緩，不是他（她）不愿身手矯捷，也不是故意如此。

至于員工價值觀是了解員工態(tài)度、認知、性格和用何種激勵可以產(chǎn)生作用的基礎(chǔ)，管理者不可不察。千萬不要以為某一位員工的價值觀與你并不相同，就是針對你個人而來，其實這僅是員工個人價值觀的一致性而已。

至于員工的態(tài)度，“反映出一個人對于某件事情的感覺如何”，這和價值不同，價值觀是更廣泛、更概括的概念，而態(tài)度則比價值觀更具特定性。一個人可能有好幾千種態(tài)度，包括了工作滿足、工作投入、以及組織認同。

身為管理者要真正了解這些差異，最好能參閱“組織行為”有關(guān)的書籍，因為組織行為是有系統(tǒng)地研究員工在組織中表現(xiàn)出來的行為和態(tài)度，從中可以探討他們的差異，對其差異加以了解，進而取舍與運用，采取對癥下藥方式予以激勵，以寬容方式體諒其無心之失。

差異化管理與逾越紀律

如前所述，管理者管理技巧之一是對員工差異價值與行為無心之失的寬容與體諒，但并非縱容。至于對此種差異價值與行為無心之失是寬容，還是縱容的分界，應(yīng)取決于下述各項因素：

1、從國家法律與企業(yè)紀律來看：對員工固應(yīng)寬容，但逾越國家法律與企業(yè)紀律不在寬容限度之內(nèi)，否則不獨有虧管理者的職守，亦有違管理者為師與為友的責任，更形成對員工縱容；姑息養(yǎng)奸，縱虎為患。

2、為員工第一次、且自知為不當行為：此種因價值或行為所造成的差異，有的可能為正向，有的可能為不當。如為不當，既為無心之失，故可寬容，但必須基于三個先決條件，其一為該項行為屬第一次，且自知不當，亦有悔改之意。

3、工作態(tài)度及工作績效均具成果：企業(yè)聘用員工均盼能出成果，如工作態(tài)度及工作績效均有具體結(jié)果，其它細微價值與行為差異，身為管理者逢不必亦不應(yīng)過份追根究底、明察秋毫，否則眾多員工彼此或相互仍有差異情形下，管理者勢必集千萬煩惱于一身，白天難安，晚間難眠，形成揮之不去的心理壓力，不但有礙公務(wù)之正常推展，亦有礙健康。

由于經(jīng)濟快速發(fā)展所形成的人際關(guān)系，已從感情的互動漸漸質(zhì)變成利益的互動，使人與人之間的接觸慢慢從友誼面質(zhì)變到較多的工作面。主管與部屬之間的關(guān)系不僅是“工作化”，且漸漸質(zhì)變到“公事化”，這對員工管理差異化是一種負面的趨勢；因而管理者更應(yīng)了解員工的差異點，作為員工管理差異化的必要條件。

個別員工的差異在任何組織或企業(yè)內(nèi)不僅存在，且是任何領(lǐng)導者或管理者不可忽視的一項管理認知。如果我們面對這些存在的“自然差異”不去細心探討、嚴肅面對，而一再強調(diào)對員工“一視同仁”，其結(jié)果是以鴕鳥心態(tài)，昧于現(xiàn)實，既無法運用順勢而必要的因差、因異施教（管），更可能造成員工之間不可跨越的鴻溝，失去員工的尊敬，以及領(lǐng)導者對員工應(yīng)有的影響力，使企業(yè)喪失人力資源的績效優(yōu)勢，喪失企業(yè)應(yīng)有之競爭優(yōu)勢。
本文編輯：快車畢業(yè)生人力資源網(wǎng)