員工激勵(lì)管理基于內(nèi)生激勵(lì)的管理

　　目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱(chēng)“成果管理”，俗稱(chēng)責(zé)任制。是指在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。

　　杜拉克提出的目標(biāo)管理——更確切地說(shuō)，應(yīng)該是“目標(biāo)管理和自我控制”——可以從根本上解決這個(gè)問(wèn)題，把“要我做”變成“我要做”。這是因?yàn)椋?ldquo;目標(biāo)管理和自我控制”與我們一般意義上理解的把目標(biāo)分解、落實(shí)、執(zhí)行、監(jiān)督、檢查、激勵(lì)、懲罰等等有著原則上的區(qū)別。

　　企業(yè)要為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，并完成特定的社會(huì)功能。黃先仁老師認(rèn)為這就要求企業(yè)的各項(xiàng)工作、企業(yè)的全體員工，特別是管理者都必須以整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)為導(dǎo)向。人們是用員工和管理者所創(chuàng)造的績(jī)效來(lái)衡量企業(yè)的。

　　企業(yè)必須在多個(gè)領(lǐng)域內(nèi)設(shè)立目標(biāo)，而不僅僅是在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)設(shè)立目標(biāo)�，F(xiàn)在許多關(guān)于“目標(biāo)管理”的討論集中在要為企業(yè)找出“一個(gè)正確的目標(biāo)”。這種尋找不僅是徒勞無(wú)功的，甚至是有害的，會(huì)把企業(yè)引入歧途。管理企業(yè)需要平衡各種需求和目標(biāo)。這就需要企業(yè)有多個(gè)目標(biāo)領(lǐng)域。

　　因此，有效的管理必須將企業(yè)內(nèi)所有管理者和員工的注意力及努力引向一個(gè)共同的目標(biāo)。它應(yīng)該保證各個(gè)層級(jí)的管理者和全體員工明白要求達(dá)到的結(jié)果是什么。它必須確保上級(jí)懂得對(duì)每個(gè)下級(jí)管理者的期望是什么。它必須激勵(lì)每個(gè)管理者朝著正確的方向做出最大限度的努力。

　　一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好的企業(yè)依賴(lài)于有自治力、有責(zé)任感并且能取得績(jī)效的員工�，F(xiàn)在知識(shí)及知識(shí)工作者已成為成功運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)的主要資產(chǎn)，員工的自我管理就變得更加重要。而要使知識(shí)發(fā)揮作用，目標(biāo)管理和自我控制無(wú)疑是一種管理哲學(xué)，是一種能夠使企業(yè)取得預(yù)期績(jī)效的管理原則，也是一種能夠使管理者和員工都負(fù)起責(zé)任、行之有效的管理方法。

　　員工是基于害怕完不成目標(biāo)的處罰，而不是完成目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)完成目標(biāo)卡上規(guī)定的工作的。這就讓理論上的主管和員工共同討論和制定目標(biāo)落空，更多的企業(yè)是在討價(jià)還價(jià)或者上級(jí)硬性指派。當(dāng)目標(biāo)制定的流程再不能被正確履行的時(shí)候，要么是標(biāo)準(zhǔn)偏松、要么是重要目標(biāo)權(quán)重過(guò)低、要么是目標(biāo)模糊。尤其是當(dāng)試運(yùn)行一段時(shí)間后，員工已經(jīng)基本掌握了目標(biāo)制定的方法，他們就會(huì)基于自我保護(hù)的心理去調(diào)整目標(biāo)。

　　目標(biāo)管理是一種先進(jìn)的、現(xiàn)代的管理方法，它能有效管理員工績(jī)效、提高員工工作積極性、改善員工技能。很多公司目前在推行目標(biāo)管理法，但是在實(shí)施過(guò)程中，很多企業(yè)知其然不知其所以然。目標(biāo)管理有一個(gè)根本的假設(shè)，那就是清晰的、合理的目標(biāo)能夠激發(fā)人的潛能，從而創(chuàng)造更優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，當(dāng)目標(biāo)是自己認(rèn)可和制定的時(shí)候這種作用更加明顯。所以，制定目標(biāo)有一個(gè)原則：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是上級(jí)和下級(jí)共同制定的，或者說(shuō)至少是要充分溝通的。

　　唐太宗貞觀年間，有一頭馬和一頭驢子，它們是好朋友。貞觀三年，這匹馬被玄奘選中，前往印度取經(jīng)。17年后，這匹馬馱著佛經(jīng)回到長(zhǎng)安，便到磨房會(huì)見(jiàn)它的朋友驢子。老馬談起這次旅途的經(jīng)歷：浩瀚無(wú)邊的沙漠、高聳入云的山峰、熾熱的火山、奇幻的波瀾……神話般的境界，讓驢子聽(tīng)了大為驚異。

　　驢子感嘆道：“你有多么豐富的見(jiàn)聞呀!那么遙遠(yuǎn)的路途，我連想都不敢想。”老馬說(shuō)：“其實(shí)，我們跨過(guò)的距離大體是相同的，當(dāng)我向印度前進(jìn)的時(shí)候，你也一刻沒(méi)有停步。不同的是，我同玄奘大師有一個(gè)遙遠(yuǎn)的目標(biāo)，按照始終如一的方向前行，所以我們走進(jìn)了一個(gè)廣闊的世界。

　　而你被蒙住了眼睛，一直圍著磨盤(pán)打轉(zhuǎn)，所以永遠(yuǎn)也走不出狹隘的天地……“馬和驢子最大的差別就在于目標(biāo)的不同，最終導(dǎo)致了不同的結(jié)果。這則寓言啟示我們：企業(yè)或團(tuán)隊(duì)有目標(biāo)不等于有好目標(biāo)。好目標(biāo)一定要結(jié)合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工的特點(diǎn)來(lái)制訂。彼得·德魯克說(shuō)：”目標(biāo)并非命運(yùn)，而是方向。目標(biāo)并非命令，而是承諾。

　　通過(guò)上面的故事黃先仁老師(zhiliangguanli.com)認(rèn)為我們得到的啟示是目標(biāo)并不決定未來(lái)，而是動(dòng)員企業(yè)的資源與能源以便塑造未來(lái)的那種手段。“職業(yè)經(jīng)理在授權(quán)過(guò)程中，應(yīng)用了計(jì)劃及訂立目標(biāo)的重要性，明白好目標(biāo)具有的特征，知道如何在日常工作中訂立”聰明“的目標(biāo)。我們必須通過(guò)科學(xué)的制度和程序，來(lái)明確的目標(biāo)，確立責(zé)任，通過(guò)正確、合理的方法達(dá)到目標(biāo)，而不是通過(guò)管理者的隨意性或某種妥協(xié)來(lái)達(dá)到目標(biāo)。

　　企業(yè)必須具備統(tǒng)一的目標(biāo)企業(yè)只有具備了明確的目標(biāo)，并且在組織內(nèi)部形成緊密合作的團(tuán)隊(duì)才能取得成功。但在實(shí)踐過(guò)程中，不同的因素妨礙了團(tuán)隊(duì)合作。組織內(nèi)部的等級(jí)制造成老板和下屬之間的摩擦和誤解。高層管理者有時(shí)制定了不恰當(dāng)?shù)男匠牦w制，誤導(dǎo)下級(jí)管理人員的行為。企業(yè)要成功，首先要制定統(tǒng)一和具有指導(dǎo)性的目標(biāo)，這樣可以協(xié)調(diào)所有的活動(dòng)，并保證最后的實(shí)施效果。

　　目標(biāo)是共同制定的，而不是強(qiáng)加給下屬的。目標(biāo)管理如果能得到充分的實(shí)施，下屬甚至?xí)�采取主�?dòng)，提出他們自己認(rèn)為合適的目標(biāo)，爭(zhēng)取上級(jí)的批準(zhǔn)。黃先仁老師表示要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理要完成五個(gè)過(guò)程。

　　一、從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為首，沒(méi)有戰(zhàn)略就沒(méi)有發(fā)展。目標(biāo)管理首要的是目標(biāo)的制定，而這個(gè)目標(biāo)必須圍繞戰(zhàn)略需要進(jìn)行科學(xué)設(shè)定。從戰(zhàn)略到目標(biāo)是一個(gè)從意圖到明確的過(guò)程，沒(méi)有這個(gè)過(guò)程，戰(zhàn)略只能是一種意圖、只能是一種打算，在一定程度上沒(méi)有目標(biāo)支撐的戰(zhàn)略也只能是設(shè)想。

　　二、從戰(zhàn)略計(jì)劃到目標(biāo)責(zé)任的過(guò)程。計(jì)劃有了，誰(shuí)來(lái)執(zhí)行?這是計(jì)劃實(shí)施的關(guān)鍵，但是，有人執(zhí)行沒(méi)有責(zé)任也是枉然。因此，最關(guān)鍵的還是目標(biāo)責(zé)任以及目標(biāo)責(zé)任人的問(wèn)題。目標(biāo)責(zé)任就是對(duì)目標(biāo)達(dá)成與否的功過(guò)承載，責(zé)任人就是承載這種功過(guò)的具體人。沒(méi)有責(zé)任體系和責(zé)任保障，再好的計(jì)劃也會(huì)落空。

　　三、從目標(biāo)責(zé)任到目標(biāo)實(shí)施的過(guò)程。責(zé)任落實(shí)到位以后，就是帶著責(zé)任進(jìn)行目標(biāo)的實(shí)施了。應(yīng)該引起高度注意的是，在責(zé)任——實(shí)施的轉(zhuǎn)換中過(guò)程中，要講求把責(zé)任量化成一個(gè)個(gè)可操作、可實(shí)現(xiàn)、可考量的具體目標(biāo)，這種目標(biāo)的設(shè)定和實(shí)施，一定要突出如下要點(diǎn)：目標(biāo)是具體的;可以衡量的;可以達(dá)到的;具有相關(guān)性的;具有明確的截止期限的。

　　四、從目標(biāo)督導(dǎo)到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，按專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)分類(lèi)可以劃分為1、管理目標(biāo);2、生產(chǎn)目標(biāo);3、營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo);4、財(cái)務(wù)目標(biāo);5、技術(shù)目標(biāo)等等。按時(shí)間階段分類(lèi)可劃分為1、愿景目標(biāo);2、長(zhǎng)期目標(biāo);3、中期目標(biāo);4、短期目標(biāo);5、突擊目標(biāo)等。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程分類(lèi)就是客觀實(shí)際的科學(xué)保證。

　　五、從目標(biāo)評(píng)價(jià)到目標(biāo)刷新的過(guò)程。以終為始是目標(biāo)管理的最高境界。因此，從成果評(píng)價(jià)到目標(biāo)刷新，也是一個(gè)自我超越的過(guò)程。經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)的目標(biāo)成果，正是新的目標(biāo)管理的開(kāi)始。能否超越原來(lái)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，這在很大程度上反映了一個(gè)企業(yè)、一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的雄心。當(dāng)然，“大躍進(jìn)”是不客觀的，“冒進(jìn)”更是危險(xiǎn)的，但是，“不進(jìn)則退”也是必然的。

　　黃老師強(qiáng)調(diào)不是基于內(nèi)生激勵(lì)的目標(biāo)其激勵(lì)性事實(shí)上就成為負(fù)面激勵(lì)了，員工是基于害怕完不成目標(biāo)的處罰，而不是完成目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)完成目標(biāo)卡上規(guī)定的工作的。當(dāng)目標(biāo)制定的流程再不能被正確履行的時(shí)候，例如下級(jí)先自己寫(xiě)然后交上級(jí)審核，事實(shí)上就很難讓目標(biāo)符合公司的要求——要么是標(biāo)準(zhǔn)偏松、要么是重要目標(biāo)權(quán)重過(guò)低、要么是目標(biāo)模糊。那么，如何讓目標(biāo)成為員工個(gè)人的，讓目標(biāo)的激勵(lì)作用成為內(nèi)生激勵(lì)呢?