員工意識管理青蛙法則

　　把一只青蛙放在一個盛滿涼水的容器里，然后慢慢地給容器加熱，控制在每兩天升溫一度的狀態(tài)。那么，即使水溫到了 90°C——雖然這時青蛙幾乎已經(jīng)被煮熟了，它也不會主動從容器中跳出來。

　　點評：生于憂患，死于安樂。

　　未雨綢繆是人們常掛在嘴邊的一句話，但真正能做到的卻不多。人類天生有一種惰性，不到迫不得已就不會去改變現(xiàn)行的各種還過得去的做法，當(dāng)這種做法還能夠讓人得到很大的滿足時尤其如此。但是，如果一個管理者、一個部門、一個單位失去了必要的刺激，處在一種安逸的工作氛圍中而不自覺，那么，就會失去工作活力。等危機(jī)真正到來時，就來不及了。青蛙法則告訴我們的，也正是如此。

　　百事可樂公司作為世界軟飲料行業(yè)的大哥大級人物，可謂春風(fēng)得意，每年有幾百億的營業(yè)額，幾十億的純利潤。但是，展望公司的未來發(fā)展前景，公司的管理者們看到汽水業(yè)會趨于不景氣，競爭也會更加激烈。為避免被市場打敗的命運，他們認(rèn)為應(yīng)該讓自己的員工們相信公司在時刻面臨著危機(jī)。但百事公司一路凱歌高奏，讓員工相信危機(jī)這回事談何容易?

　　公司總裁韋瑟魯普決定要制造一種危機(jī)感。他找到了公司的銷售部經(jīng)理，重新設(shè)定了一項工作方法，將以前的工作任務(wù)大大提高，要求員工的銷售額要比上年增長15%。他向員工們強(qiáng)調(diào)，這是經(jīng)過客觀的市場調(diào)查后作出的調(diào)整，因為市場調(diào)查表明，不能達(dá)到這個增長率公司的經(jīng)營就會失敗。這種人為制造出來的危機(jī)感馬上化為了百事公司員工的奮斗動力，使公司永遠(yuǎn)都保證處于一種緊張有序的競爭狀態(tài)中。正是這些，保證了百事公司能永遠(yuǎn)欣欣向榮地走向未來。

　　在世界著名的大企業(yè)中，隨著全球經(jīng)濟(jì)競爭的發(fā)展，他們面對的挑戰(zhàn)會越來越激烈。要是沉醉于自己的優(yōu)勢地位，就可能會遭到淘汰。為改變這種狀況，各國企業(yè)都較為重視推行“危機(jī)式”生產(chǎn)管理。百事公司只是其中的一例。

　　如果一位經(jīng)營者不能向他的員工們表明危機(jī)確實存在，那么他很快就會失去信譽(yù)，因而公司就會失去效率和效益。美國技術(shù)公司總裁威廉·韋斯看到，全世界已變成一個競爭的戰(zhàn)場，全球電訊業(yè)正在發(fā)生深刻變革，美國技術(shù)公司應(yīng)該在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他先從公司上層推行“末日管理”計劃，啟用了兩名大膽推行改革的高級管理人員為副董事長，免去了4名傾向于循序漸進(jìn)改革者的高級職務(wù)。在職工中廣泛宣傳由于某些小單位忽視產(chǎn)品質(zhì)量，成本上升，導(dǎo)致失去用戶的危機(jī)。他要讓全體員工知道，如果技術(shù)公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本以及用戶時刻放在突出的位置，公司的末日就會來臨。正是通過這樣的末日管理，才使得美國技術(shù)公司永遠(yuǎn)走在同行們的前面。

　　在國內(nèi)，很多企業(yè)也漸漸認(rèn)識到了危機(jī)管理的重要性，開始在實踐中推行這種管理方式。江蘇無錫小天鵝集團(tuán)就是一個很成功的危機(jī)管理的例子。

　　被同行業(yè)稱為“大哥大”的小天鵝全自動洗衣機(jī)，全國市場占有率已達(dá)42.2%，銷量在全國連續(xù)多年保持了第一，并成為國內(nèi)洗衣機(jī)行業(yè)首家跨進(jìn)億元利潤的企業(yè)。然而，這個行業(yè)的“排頭兵”卻在大好形勢下，充滿了危機(jī)感，采取令人警醒的“末日管理法”來鞭策自身不斷進(jìn)取，向世界高水準(zhǔn)沖擊。

　　集團(tuán)董事長朱德坤對員工有一個很有意思的要求：要唱好兩首歌。一首是《中華人民共和國國歌》，一首是《國際歌》。他強(qiáng)調(diào)，小天鵝的處境就像國歌里唱的那樣“到了最危險的時候”，不愿工廠破產(chǎn)的人們，請跟我一起拯救小天鵝。唱《國際歌》就是要大家明白“世上沒有救世主”、“全靠自己救自己”的道理。朱德坤認(rèn)為，一個沒有憂患意識與危機(jī)感的企業(yè)，是沒有希望的企業(yè)，所以要求員工們天天唱這兩首歌，唱出信心，唱出志氣，唱出發(fā)展小天鵝的新舉措!

　　小天鵝公司的領(lǐng)導(dǎo)班子非常精干，在他們的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)效益年年提高。然而，他們每個人的心中，始終充滿了危機(jī)意識。他們認(rèn)為，眾多企業(yè)在市場大潮中都領(lǐng)過風(fēng)騷，有的青春常在，但有的卻曇花一現(xiàn)，其原因在于經(jīng)營者不僅要有高度的責(zé)任感，更要有強(qiáng)烈的危機(jī)感。因為，一種產(chǎn)品的銷量愈是接近鼎盛期，也就愈接近衰退期。所以，不管企業(yè)取得多大成績，一定要保持清醒頭腦，要時時刻刻與國內(nèi)、國外同行中的先進(jìn)企業(yè)比。只要世界上有一個企業(yè)排在你的前面，你就是落后的，就必須毫不松懈地追趕對方。這種危機(jī)感督促該公司班子全體成員，在班子建設(shè)、人才培養(yǎng)、新產(chǎn)品開發(fā)等方面做了許多超前性工作。

　　小天鵝把 “末日管理”融入到?jīng)Q策、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)之中，特別是把高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理作為企業(yè)“末日管理”的核心環(huán)節(jié)來抓。一次，有一批“小天鵝”洗衣機(jī)已裝上火車準(zhǔn)備發(fā)往廣州，在抽檢時，發(fā)現(xiàn)有一臺洗衣機(jī)的排水管有輕微的漏水現(xiàn)象。有的人認(rèn)為，排水管輕微漏水不算質(zhì)量問題，換一根排水管就是了。還有的說，干脆把這臺撤下來，重新?lián)Q一臺好的就行了。事情反映到朱德坤那里。他立即趕到現(xiàn)場，要求對600臺洗衣機(jī)全部開箱檢查一遍。最后盡管檢查結(jié)果只有兩臺出現(xiàn)類似問題，但全廠員工的質(zhì)量意識卻提高了。

　　市場給予小天鵝的回報是等價的。小天鵝全自動洗衣機(jī)不但連連保持了全國銷量第一，而且企業(yè)與五年前相比，產(chǎn)量和銷量雙雙增加了10倍，效益增加了130倍。

　　企業(yè)經(jīng)營者和所有員工面對著市場和競爭，都要充滿危機(jī)感，不要陶醉在一度的“卓越”里。今天的成功并不意味著明天的成功，企業(yè)最好的時候往往是沒落的開始。