留住核心員工的三大要素

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  比爾·蓋茨對于公司核心員工作用的認(rèn)識真正說出了核心員工對于企業(yè)的價值:“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走,我可以說微軟就是無足輕重的公司”。

  增強(qiáng)人力資源政策對于核心員工的有效性,并有效降低公司的管理成本,在針對核心員工定制相應(yīng)的人力資源政策時,必須首先界定在公司內(nèi)部哪些人屬于核心員工的范疇。

  一方面要有績效標(biāo)準(zhǔn),在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的時代,績效是判斷員工價值的首要尺度。因此,界定核心員工時,首先要求企業(yè)有比較系統(tǒng)完善的績效管理體系,從近些年獲得最佳雇主和被提名的企業(yè)的績效管理實(shí)踐來看,其績效管理的體系均兼顧了結(jié)果和過程兩個方面。

  比如說對KPI的考核,往往根據(jù)直接上司和員工共同確定的標(biāo)準(zhǔn)和考核計分方式,在考核周期結(jié)束后由上司根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)給出相應(yīng)的結(jié)果;對于員工勝任能力的評估,則根據(jù)企業(yè)的勝任能力模型,采用360度量化評估的方法進(jìn)行確定。

  另一方面,戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)經(jīng)典的組織設(shè)計理論,企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu),因此確定了戰(zhàn)略性投入的組織在結(jié)構(gòu)上需設(shè)定相應(yīng)的戰(zhàn)略性崗位。居于這樣崗位上的員工其績效在很大程度上受環(huán)境的影響,自身努力程度對崗位績效的影響程度不大。

  此外,按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的稀缺原則,稀缺的、替代性差的商品價格會持續(xù)上漲。同樣,在組織當(dāng)中,有些崗位盡管對于組織的整體績效貢獻(xiàn)不大,同時又不屬于公司未來發(fā)展的重點(diǎn),但可能由于行業(yè)發(fā)展或新興職業(yè)的原因,與之匹配可供選擇的人力資源很少,即替代性很差或者在替代時需要較高的成本和很長的周期,其缺失又會影響公司正常的流程運(yùn)轉(zhuǎn),這些崗位上的員工同樣屬于組織需要特別關(guān)注的核心員工。

  那么面對核心員工,企業(yè)又該如何去保留他們呢?時代光華認(rèn)為可以從以下幾方面入手:

第一,確定動機(jī)需求

  驅(qū)動不同年齡、不同工作類型、不同服務(wù)年限員工敬業(yè)度的顯性因素有:職業(yè)發(fā)展機(jī)會、薪水、工作所需的資源、認(rèn)可和表彰、福利等。同時,兩人通過大量的實(shí)證數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn),對于知識型員工,深層志趣并不決定人們擅長什么,但決定了哪種工作可以讓人們得到快樂,這種快樂常常能轉(zhuǎn)化為對工作的投入,對工作盡心盡力,并避免人們辭職。

  只有所從事的工作與他們的深層志趣互相契合時,員工的流失率才會真正下降。這些深層志趣即為潛在的需要。也就是驅(qū)動員工快樂的核心源泉。

第二,持續(xù)完善公司的人力資源系統(tǒng)

  完善的人力資源系統(tǒng)對于公司已不再是錦上添花。在員工所重點(diǎn)關(guān)注的職業(yè)發(fā)展機(jī)會、薪水、工作所需的資源、認(rèn)可和表彰、福利等方面,企業(yè)必須踏踏實(shí)實(shí)地做好。組織環(huán)境的快速變化,要求組織戰(zhàn)略也要適當(dāng)做出調(diào)整,人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配是人力資源系統(tǒng)持續(xù)完善的基準(zhǔn)。

第三,降低流失后的損失

  在強(qiáng)大的市場吸引力面前,很難保證核心員工的不流失。有效的措施只能降低核心員工的流失速度,將流失率保持在合理的范圍之內(nèi)。因此,企業(yè)應(yīng)當(dāng)適應(yīng)核心員工流失所帶來的影響,并盡可能減少流失所帶來的損失。當(dāng)然也不要過分注重核心員工流失所帶來的影響。有效的人員儲備和快速招聘能力可以在很短的時間內(nèi)使人力得到補(bǔ)充。

  急速變化的市場要求快速變化的組織不斷更新人才,挖人、被挖、反挖已成為組織必須面臨的常態(tài),這一點(diǎn)從生意興隆的獵頭公司身上就可以展現(xiàn)無疑。在競爭激烈的人才市場中保持自己的核心員工不被挖走已無可能,最終決定員工流動的是市場,而不是企業(yè)。企業(yè)可以消除影響員工流動的因素,但卻無法消除市場的吸引力。企業(yè)所能做的就是有效降低核心員工的流失率。

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