對知識分子類型的員工的企業(yè)管理辦法

　　隨著社會的進(jìn)步，時代的發(fā)展，公司治理辦法的方式方法也經(jīng)歷了幾次蛻變。

　　如今80后、90后，甚至00后已成為了各類企業(yè)的棟梁之才，這些在新時代出生、成長的年輕人，擁有完全不同于他們父輩的思維方式和行為準(zhǔn)則。

　　如何企業(yè)管理辦法這些現(xiàn)在或?qū)�來被稱為“知識工作者”的員工，對企業(yè)來說是不小的一個挑戰(zhàn)。

　　正如德魯克所言，知識工作者就是企業(yè)管理辦法者，知識工作者的工作對企業(yè)成果會產(chǎn)生或大或小的影響。

　　那么，哪些因素會決定“知識工作者”的工作效率呢?

　　在德魯克的書中，做了這樣的歸納：

1、要提高知識工作者的生產(chǎn)率，我們需要問這樣的問題：任務(wù)是什么?

　　沒錯，需要問“任務(wù)是什么”?

　　這個提問是相對體力勞動者而言的。

　　關(guān)于體力勞動者的管理辦法，如何提升體力勞動者的工作效率，有一個人不能不提，那就是泰勒。

　　泰勒談到：“提高體力勞動者的生產(chǎn)率的第一步，是深入了解體力勞動者的任務(wù)和分析構(gòu)成任務(wù)的動作。下一步是記錄每一個動作、完成每個動作需要的體力和時間。然后，我們可以剔除多余的動作。”

　　“我們確定每一個生產(chǎn)出成品所必需的動作，并以最簡單、最容易、操作人員所能承受的體力和精神壓力最小和耗時最短的方式完成這些動作。”

　　顯然，在泰勒理論的指導(dǎo)下，體力勞動者的工作是簡單的，只是按標(biāo)準(zhǔn)重復(fù)某個工作程序行動而已。也正因此，泰勒對“任務(wù)分析”或“任務(wù)管理辦法”，或20年后被稱為“科學(xué)管理辦法”的管理辦法方式，產(chǎn)生了極大的貢獻(xiàn)，推動了整個工業(yè)文明的進(jìn)程。

　　但很明顯，體力勞動者無需過于在意“任務(wù)是什么?”

　　這顯然不是他們要操心的問題，對于體力勞動者而言，按照命令用手干活才是最要緊的。

2、要提高知識工作者的生產(chǎn)率，我們要求知識工作者人人有責(zé)。知識工作者必須自我企業(yè)管理辦法。他們必須有自主權(quán)。

　　這里出現(xiàn)了幾個關(guān)鍵詞：“有責(zé)”、“自我企業(yè)管理辦法”、“自主權(quán)”。

　　這對于習(xí)慣了威權(quán)文化的管理辦法者們來說，也是個挑戰(zhàn)。因?yàn)槠髽I(yè)管理辦法者必須放權(quán)，你不能再像企業(yè)管理辦法體力勞動者那樣靠“壓”，靠“控制”來企業(yè)管理辦法，你得給知識工作者更多的自主權(quán)，更大的自由發(fā)揮的空間，相對應(yīng)的知識工作者必須做好自我企業(yè)管理辦法。

3、在知識工作者的工作、任務(wù)和責(zé)任中必須包括不斷創(chuàng)新。

　　顯然，這點(diǎn)完全區(qū)別于體力勞動者。

　　體力勞動者不太需要創(chuàng)新，他們的職責(zé)是按要求按標(biāo)準(zhǔn)做好每一個動作。盡管在今天的一些大型制造企業(yè)中，也鼓勵一線工人創(chuàng)新，但相對知識工作者來說，創(chuàng)新仍舊不是必需的。

　　而知識工作者則完全不同，“不斷創(chuàng)新”是知識工作者重要的職責(zé)。

4、對于知識工作，知識工作者需要不斷受教育，他們同樣也需要不斷指導(dǎo)別人學(xué)習(xí)。

　　學(xué)習(xí)，對于知識工作者來說甚至等同于工作本身，他們需要不斷受到教育，更重要的是，指導(dǎo)別人學(xué)習(xí)，更成為了知識工作者的職業(yè)素養(yǎng)之一。

　　對于知識工作者來說，“教會徒弟餓死師傅”的境況一去不復(fù)返，指導(dǎo)別人學(xué)習(xí)也是知識工作者自我成長的重要部分。

5、我們不能或至少不能只用產(chǎn)出的數(shù)量來衡量知識工作者的生產(chǎn)率。質(zhì)量至少與數(shù)量同樣重要。

　　對于知識工作者來說，計(jì)量企業(yè)管理辦法與對應(yīng)的考核顯然已無用武之地，判定知識工作者的工作成果，“質(zhì)量”的重要性無庸置疑，正如德魯克所說，“質(zhì)量至少與數(shù)量同樣重要”。

6、最后，要提高知識工作者的生產(chǎn)率，組織應(yīng)把知識工作者看做‘資產(chǎn)’，而不是‘成本’，并給予相應(yīng)的待遇。

　　倘若是“成本”，當(dāng)然是越低越好，但若是“資產(chǎn)”則截然不同了。克扣工資，盡可能壓低用人“成本”，這樣的企業(yè)顯然沒有未來。

　　這點(diǎn)對于中國企業(yè)，特別是實(shí)力還不夠強(qiáng)大的中小企業(yè)來說，是個挑戰(zhàn)，而且是必需適應(yīng)的挑戰(zhàn)。

　　作為老板你愿意也罷，不愿意也罷，必須轉(zhuǎn)換用人的觀念，用資產(chǎn)來看待知識工作者。

　　今天的企業(yè)，最大的資產(chǎn)是在知識工作者的腦袋里，而不是指企業(yè)里那些有形的物料。

　　如何讓這些知識工作者安心于本職工作，待遇，以資產(chǎn)角度界定的待遇，自然也是十分重要的一個因素。當(dāng)然，不僅僅限于此。

　　最后，正如德魯克所說，“在所有這些要求中，除了最后一個外，幾乎每一項(xiàng)都與提高體力勞動者的生產(chǎn)率所需的措施完全相反。”

　　是的，我們正迎來以知識工作者為主的人才梯隊(duì)，作為總裁，作為企業(yè)管理辦法者，只有轉(zhuǎn)換用人觀念，激發(fā)知識工作的主觀能動性，鼓勵知識工作者不斷創(chuàng)新，重視知識工作者工作成果的質(zhì)量，而不僅僅是數(shù)量，以“合作”的思維方式領(lǐng)導(dǎo)知識工作者們，企業(yè)才會迎來更加美好的明天。