如何管理企業(yè)內(nèi)部幫派

　　如何管理企業(yè)內(nèi)部幫派?在企業(yè)內(nèi)部形成以利益為中心的幫派，這種圈子文化給企業(yè)管理帶來不便。幫派斗爭，擠壓異己，擴大自己的勢力范圍。在目前的圈子是，最多的是以同學(xué)，同鄉(xiāng)，親信構(gòu)成的幫派最多，如果這種幫派鏈形成上下層關(guān)系，會使得企業(yè)信息管理滯后，這些勾心斗角嚴重影響企業(yè)利益。有的幫派甚至倒賣企業(yè)信息，資產(chǎn)，給企業(yè)帶來直接經(jīng)濟損失。當(dāng)然造成的間接影響是無法估量的。幫派文化，也有積極的一面。在人情為紐帶的交際社會里，獨來獨往，不利于團隊合作。在企業(yè)這個強調(diào)團隊力量的大家庭里會寸步難行。適當(dāng)?shù)目刂茙团申犖椋�引�?dǎo)圈子文化的發(fā)展。

“圈子”難除

　　“有人的地方就有江湖”，這是王家衛(wèi)電影《笑傲江湖》里的一句經(jīng)典臺詞。企業(yè)里的人也是如此，無論哪里的企業(yè)，內(nèi)部的幫派之爭都司空見慣。

　　“隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，內(nèi)部形成小圈子就成為一個較為普遍的現(xiàn)象。”中國人力資源開發(fā)研究會會長劉福垣向《企業(yè)觀察報》記者解釋，企業(yè)是以人和利益為基礎(chǔ)的，只要有人和利益，就一定會存在“圈子文化”，但小圈子多了，就難免會產(chǎn)生爭斗，就會有人搬弄是非，這種消極的文化現(xiàn)象，起源不一樣，應(yīng)對之策也有所區(qū)別。

　　“不論哪一種，驅(qū)動性因素只有兩個，一是員工主動型，二是領(lǐng)導(dǎo)縱容型。”現(xiàn)任職于一家中國500強企業(yè)人力總監(jiān)的劉巖，總結(jié)自己十多年人力管理經(jīng)驗，針對“圈子文化”有不同于別人的觀點。她認為，以部門為單位的小圈子尚不可怕，存在于管理末端的小圈子也不可怕。“怕就怕在跨部門的、流弊于管理層之間的小圈子。”

　　劉巖直言，摻雜這兩個因素的“圈子文化”，最可能出現(xiàn)的有兩種結(jié)果，一是形成自己的“派系”，通過擠壓其他同事，獲取更大的話語權(quán)或更多的圈子利益;其二是經(jīng)營自己的勢力范圍，積聚更大的力量對抗更高的領(lǐng)導(dǎo)，形成“舍我其誰”之架勢。

　　美國的谷歌公司，對外宣稱的企業(yè)信條是“不作惡”，但是這個信條卻不斷受到質(zhì)疑，英國一家媒體9月19日轉(zhuǎn)載谷歌的一名前員工爆料：谷歌公司政治斗爭的鉤心斗角程度，讓人聯(lián)想到《權(quán)力的游戲》這部著名的小說和電視劇中隱秘的斗爭。

　　這位員工稱，Google表面上看，是以工程師的創(chuàng)新文化(300336,股吧)聞名于世，但是位于加州的總部大樓里，卻充斥著權(quán)謀。谷歌創(chuàng)始人拉里雖然曾經(jīng)鼓勵在內(nèi)部開展激烈競爭，但由于內(nèi)部的斗爭和分化日益嚴重，到今年2月，拉里在公司年度大會上不得不對幫派之爭緊急叫停，拉里明確告訴公司高層，爭斗必須全面停止，否則公司將對“嚴懲不貸”。

　　據(jù)介紹，在谷歌由于派系斗爭嚴重，年初，“安卓之父”安迪不再負責(zé)安卓部門，就是因為兩大業(yè)務(wù)之間的沖突和鴻溝。而更早前，坊間流傳著前谷歌搜索及產(chǎn)品項目經(jīng)理和首席執(zhí)行官之間的爭斗，隨后那位產(chǎn)品項目經(jīng)理出走谷歌，擔(dān)任雅虎CEO。

　　谷歌的案例其實在絕大多數(shù)職場都能找到影子。劉巖結(jié)合谷歌案例分析認為，在目前的職場中，因同學(xué)、同僚、同鄉(xiāng)等形成的小圈子，呈日益增多之勢。但谷歌的案例證實了，不論哪一種，對組織決策的執(zhí)行力，都形成源頭性阻礙。

侵蝕制度

　　樂學(xué)網(wǎng)首席專家譚小芳老師表示如果說，員工主動型的小圈子是一種自然的職場行為，那么，由高層“換血”而生成的圈子，則與制度文化形成看不見的對峙。

　　“任何管理團隊的負責(zé)人或主要成員交替更換，必然帶來‘血液’的流動和更新，原有的人際關(guān)系格局也因此生變，受親疏影響，圈子文化必然漸次締結(jié)。”中國國際人才專業(yè)委員會會長王輝耀認為，這種圈子文化，對制度的侵蝕不可小視。

　　“領(lǐng)導(dǎo)默認小圈子，是基于領(lǐng)導(dǎo)對人際關(guān)系的再細分、再集約。”包括劉巖在內(nèi)的許多一線管理人員都認為，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人有時為了避免“高處不勝寒”和“孤家寡人”的困境，通常會在自己周圍營造一個氛圍輕松的“圈子”。在這個“圈子”里又有兩種規(guī)則：一是正式規(guī)則(企業(yè)制度)，即在形式上必須保證領(lǐng)導(dǎo)與下級關(guān)系正規(guī);二是非正式規(guī)則，即所謂的“哥們兒規(guī)則”，“圈子”內(nèi)的成員多以這種規(guī)則調(diào)整彼此關(guān)系。

　　當(dāng)企業(yè)制度與“哥們兒規(guī)則”同時發(fā)生作用，這將給企業(yè)帶來哪些結(jié)果?正在京參加歐美同學(xué)會的王輝耀結(jié)合輝瑞制藥近10年來內(nèi)部高層之間的權(quán)利斗爭展開分析。輝瑞的前CEO斯蒂爾自2001年隱退，但隱而不退，繼續(xù)培植自己的權(quán)力重心，使出各種伎倆推出“自己人”金德勒繼任，但當(dāng)金德勒2006年當(dāng)上CEO后，不僅遭遇了斯蒂爾戀戰(zhàn)，公司內(nèi)部也出現(xiàn)了分裂，很多人都想離開。律師出身的金德勒本來就沒有醫(yī)藥行業(yè)的經(jīng)驗，但他用人重點偏離輝瑞老員工，而是喜歡找自己的人，人事部經(jīng)理瑪麗在這個時候走進他的小圈子。

　　當(dāng)然，瑪麗的興趣并不在本職工作上，而是想著怎樣討好金德勒。很快，她變成了金德勒的心腹、耳目，而金德勒也對她欣賞有加，特批瑪麗享有的很多特權(quán)。仗著金德勒的寵信，她在公司內(nèi)飛揚跋扈，并在管理團隊中制造分裂。一個內(nèi)部人士說，在輝瑞的管理團隊里有兩個派別，一派是金德勒和瑪麗，一派就是剩下的人。

　　輝瑞是一個以生產(chǎn)止疼片和治療疾病聞名的公司，而它的管理者卻把全部的時間用在策劃政治陰謀和爭奪權(quán)利上，在過去的10年，輝瑞的股價從49美元跌到17美元，在生產(chǎn)研發(fā)上也沒有重大突破，這個曾經(jīng)的華爾街的寵兒現(xiàn)在簡直是一團糟。

　　“輝瑞的案例證明，‘圈子文化’對制度的侵蝕，首先發(fā)生在圈子之內(nèi)。”王輝耀解釋，由于“哥們兒規(guī)則”的存在，這就要求圈子里的成員之間必須要講義氣，在圈子利益的牽引和鼓勵之下，圈子成員完全可以結(jié)成一個堅強的戰(zhàn)斗堡壘，如此一來，圈子內(nèi)的認同就變成一種有效的力量，它足以對任何制度和企業(yè)目標(biāo)實施對抗。

一劑良方

　　“圈子文化”與溝通效度基本上呈反向變動。

　　有人認為，杰克·韋爾奇最成功的地方，是他在GE公司建立起非正式溝通的企業(yè)文化。杰克·韋爾奇強調(diào)“只有順暢地溝通，企業(yè)才能不斷成功”。韋爾奇所倡導(dǎo)的“順暢地溝通”就是治療“圈子圈套”的良方。