公司走向正規(guī)后如何留住員工

　　不要夢想著去找到像馬云那樣的18個人。即使把馬云的團隊給你也未必就能創(chuàng)業(yè)成功，因為只有真正的創(chuàng)業(yè)家才懂得這是個什么事業(yè)，需要什么樣的人。

　　在企業(yè)發(fā)展的不同階段，我們需要不同的合作伙伴，有人控制風險，有人開拓市場，有人做研究。在創(chuàng)業(yè)初期，我的建議是你可能很難找到最適合你的人，那就先退而求其次，把業(yè)創(chuàng)起來，往前走幾步，隨著事業(yè)的變化，你的管理、融資，包括你的眼界都會隨之發(fā)生變化，你再對創(chuàng)業(yè)團隊進行調整也來得及。在度過了最初的生存期，事業(yè)逐步走上正軌之后，留住人才就是困擾很多創(chuàng)業(yè)者的一個大問題。我的經驗是：讓公司的使命與員工的理想一致。

　　在我們公司，我非常強調公司的使命和愿景是否有足夠的吸引力能吸引到你的員工。必須注意提煉自己公司正在做的事業(yè)，要讓你所描述的事業(yè)擁有更好的價值取向，而不能讓員工感到他的使命僅僅是：賺錢，股權，利益。

　　我們可以看到很多成功的企業(yè)留住員工的重要原因都是創(chuàng)始人，他們有什么樣的魅力呢?就是創(chuàng)始人腦子里的目標。目標很明確，愿景很美好，你就可以找到對這個目標和愿景有共同憧憬的人跟你創(chuàng)業(yè)，這是留住員工、激勵員工的最好方式。如果沒這一點，你用再多的股權分配，再高的工資待遇，再活躍的企業(yè)文化氛圍，也只能階段性地留住，不能持續(xù)地把創(chuàng)業(yè)目標實現(xiàn)或推動。

　　我是做疫苗的。創(chuàng)業(yè)之初，我們所有的創(chuàng)業(yè)者就集中在一起討論，我們這個企業(yè)的使命到底是什么?反復討論，最后確定的使命就是：為人類消除疾病而提供疫苗。這是大家共同切磋出來的，如果你把使命帶回家，跟你的爸爸媽媽、妻子或孩子講，他們也能認同，我認為這就是個好的使命。我們還確立了“讓中國兒童使用國際水平的疫苗，讓世界兒童使用中國生產的疫苗”這樣一個非常美好的奮斗目標。這個目標其實也是圍繞著“為人類消除疾病提供疫苗”這個使命的。那個時候，我們只有一款產品，是這個使命，現(xiàn)在有好幾款產品，仍然是這個使命。不斷的研發(fā)成功、銷售增長、利潤創(chuàng)造都是在這個使命前提下，它鼓舞著我們這些創(chuàng)業(yè)者和團隊共同去努力。先完成階段性小目標，再去實現(xiàn)更高的使命。2003年SARS來了，我們做出全球首支SARS滅活疫苗，2009年甲流來了，我們做出全球第一支甲流疫苗，大家都是為了這個使命。在我們公司內部可能有不同的分工，不同的部門，甚至有了分公司，但使命是一致的，它是我們企業(yè)的魂。

　　我們給銷售上的第一課就是：你不是賣疫苗的，是送健康的。你為什么要去銷售疫苗?你應該清楚你所做的工作不單純是個銷售行為，而是通過你的疫苗，能夠讓老百姓不得病。這就是為人類消除疾病，提供疫苗呢，這就是使命。

　　關于員工激勵，我可以提供的具體思路是：個人能力與工作量應該是匹配的，但這種匹配是暫時的，隨著工作年限的增加，工作能力的提高，待遇的需求就會增加，對個人價值能力實現(xiàn)的職位需求會增加，這個過程中要不斷滿足他。最好是作為企業(yè)家能超前給他，老是讓他感覺到蹦一蹦能達到目標，總是感覺到有跳躍式成長的機會。我們自己就是這樣的，科興控股市值從幾千萬美元，蹦到現(xiàn)在的三億美元，不停在蹦。我們員工的待遇也在蹦，最初一個員工的待遇是二千、三千元，現(xiàn)在可能是二萬、三萬元。