把部門內(nèi)訓當作企業(yè)文化建設的推手

HR：把部門內(nèi)訓當作企業(yè)文化建設的推手

　很多企業(yè)都在搞文化建設、搞學習型組織建設。而人力部起著非常大的作用，經(jīng)常搞很多活動，譬如學習交流、工作沙龍等等。但是我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)一個很頭疼的問題：人力、物力、財力消耗不少，效果卻不盡人意;或者表面上紅紅火紅，但是過了這一陣，似乎又回到了原點。搞了很長時間、喊了很多口號、花了很多資源，卻遲遲無法落地，有些無奈也有些無力。

　　我認為，這種局面是多重原因造成的。通過多年的經(jīng)歷，我認為關鍵原因在于我們對于人力資源的概念界定、活動組織的主力軍定位太狹窄了。大家對于各項活動比如員工管理、組織建設、文化營造的主力軍常常定位于人力部，換句話說，人力部才是主導。公司各部門及其員工往往持這種觀點，甚至我們的人力資源從業(yè)者也很支持這種觀點，所以我們經(jīng)�？吹饺肆Σ棵Φ慕诡^爛額，而公司員工反映卻很平淡，甚至感覺人力部的活動太煩人，干擾工作，于是我們的無奈無力又加深了一分。

　　事實上，公司的文化建設和和學習型組織建設的真正主體是各業(yè)務部門。人力部除了應該組織公司層面的各項重點活動外，應該將人力資源的“內(nèi)涵”擴大，將文化活動的“權力”下放，充分調(diào)動各業(yè)務部門的學習積極性，將部門內(nèi)訓真正的納入到公司統(tǒng)一的培訓體系中來。經(jīng)過多年的實戰(zhàn)，在這方面略有心得，分享如下：

一是要明晰人力的角色和定位。

　　有人認為人力部是服務為主，也有人認為人力部是主導部門，而我認為人力部的真正角色應該在于方向和價值的“引導”。這種觀念的改變經(jīng)歷了三個階段，在上家地產(chǎn)公司主抓培訓期間，公司的文化強調(diào)服務，人力部的角色也定位在服務上，于是培訓工作的出發(fā)點就是服務各業(yè)務系統(tǒng)，這種觀念有其正確性，但是過度的強調(diào)服務，忽視了人力部的能動性，常常導致包括培訓在內(nèi)的各項工作很難順利開展，甚至承接了很多人力部無法完成的業(yè)務工作，人力部需要追著業(yè)務部進行各種協(xié)調(diào)，看業(yè)務部門的臉色行事，總有種軟綿綿累的有心而無力的趕腳。后來機緣巧合下，我入職到一家上市地產(chǎn)公司擔任培訓和招聘的負責人，也就是目前供職的公司;公司的集團化運作更加強調(diào)人力部的權威，分子公司更加如此，而這帶來的好處就是人力部的各項工作開展的非常順利，在部門內(nèi)訓上各業(yè)務部門也非常支持，人力部靠培訓后的各項資料來監(jiān)管各業(yè)務部門是否進行了內(nèi)訓，而這也造成了一個問題，就是“陽奉陰違”，一段時間，業(yè)務部門敷衍了事，只至發(fā)生了某業(yè)務部門的培訓造假事件。我感到非常的震驚，開始反思和總結，這種事后的監(jiān)控效果真的很好么?通過總結，發(fā)現(xiàn)這種強勢的主導性定位依然無法真正調(diào)動起各部門的學習積極性，所以逐步變了這種工作理念，向價值和方向的“引導”上進行了轉變，采取了“方向引導”+“過程參與”+“多重激勵”的模式，發(fā)現(xiàn)效果非常好，公司的文化氛圍正在向積極的方向轉變。

二是從事后監(jiān)控向事前引導、過程參與上做轉變。

　　一般情況下，我們傾向于“提供培訓計劃”、執(zhí)行培訓計劃、檢查培訓落實的固有思路，通常的做法就是檢查培訓后保留的各項培訓資料，再深入一點就是跟進一下部門內(nèi)訓，以此判斷是否進行了培訓。這樣的方式無法保證培訓效果，很多都流于形式，甚至出現(xiàn)虛報造假的極端情況�；诖�，我做了如下改變，首先是將監(jiān)控變?yōu)橐龑В⑶仪爸�，各業(yè)務部除了報備計劃外，每次開展部門內(nèi)訓都需要將培訓課件提前交到人力，人力進行審核并從專業(yè)的角度給出修改意見，這樣一來就能清晰的知道業(yè)務部門在準備上受否充分。其次是鼓勵過程參與，以往部門內(nèi)訓，都是各部門關起門來自己學習，到底是否進行了學習、學習效果如何，除非跟進否則無從知曉;人力部在對課件進行把控的同時，根據(jù)課件內(nèi)容及涉及到的其他相關業(yè)務及部門，通知其他相關部門人員共同參與該部門舉行的學習中去;這樣一來，部門內(nèi)訓從“閉門”轉型到了“開門”，每一次部門內(nèi)訓都變成了以該部門為主導的小型的多部門學習和交流。采取“方向引導”+“過程參與”的方式，能夠使業(yè)務部門真正的重視起來，因為他面臨的不僅是本部門，還有其他部門其他同事。配合下文提到的各種激勵措施，部門內(nèi)訓能夠真正的朝著既定方向運行。

三是多重激勵措施并行，將內(nèi)訓和績效管理、人才培養(yǎng)等體系相結合。

　　我們在開展部門內(nèi)訓的時候，往往關注是否落實，那么部門負責人便是人力首先想到的考核對象，落實了正激勵，沒落實負激勵。這樣的方式看上去似乎沒什么問題，但卻忽略了，培訓的真正落實執(zhí)行是部門員工，而非負責人，比如課件的開發(fā)、課程的授課等等。所以我改變了單一的激勵對象，將課程開發(fā)者、課程講授者一并納入了對象范圍。針對不同對象設置了不通的激勵方式。比如部門負責人主要以月度培訓通報、月度年度績效考核相聯(lián)系;課程開發(fā)者、課程授課者和公司內(nèi)部的內(nèi)訓師體系相結合、和公司內(nèi)部的人才選拔機制相結合、績效加分相結合等等，并定期通報。激勵對象的針對性、擴大化真正調(diào)動了各業(yè)務部門、有想法的各層員工的積極性，使內(nèi)訓工作的開展富有成效。

四是將部門內(nèi)訓真正的納入到公司的培訓體系中來。

　　這樣才能保證部門內(nèi)訓的規(guī)范化和制度化，推動各業(yè)務部門真正變成文化建設、學習型組織建設的主力軍。

　　通過“方向引導、過程參與、多重激勵”的改進，至少從目前進展來看，效果是有的而且是非常不錯的，因為這些措施的實施，使培訓工作的主體真正的變成了各業(yè)務部門，真正調(diào)動了各業(yè)務部門各層員工的積極性，使每一次部門內(nèi)訓都變成了一次小型甚至大型的多部門交流和溝通會。公司文化建設和學習型組織的建設也在潛移默化中發(fā)生著質(zhì)的改變。而人力從之前的深陷泥淖抽身而出，只需要從培訓前的方向上把控好即可。

　　所以當我們真正從監(jiān)控權威的角色中跳出來，真正變成一個方向和價值觀的引導者的時候，我們的工作才會逐步產(chǎn)生成效，文化建設和學習型組織建設才能逐步落地。當然，各項措施的落實離不開公司高層的支持，也離不開較為完備的績效考核體系和較為成熟的文化生態(tài)。