優(yōu)秀企業(yè)快速變革的致勝之道

　　市場上的贏家是那些能對變化和新的業(yè)務需求做出迅速響應，并在這一過程中趕超競爭對手的企業(yè)。Gyro 和 Zaha Hadid 這兩家公司的經驗就是最佳例證。通過積極主動地應對改變和毫無保留地支持企業(yè)變革，Gyro 和 Zaha Hadid 不但取得了驕人業(yè)績，還脫胎換骨成為更優(yōu)秀的企業(yè)。

　　一場猛烈程度超乎所有人預期的金融危機深刻地改變了這個世界。今天，一些國家依然處于蕭條之中，全球商業(yè)格局也不得不進行調整以適應不斷萎縮的經濟規(guī)模。這迫使許多企業(yè)為了維持收支平衡，在員工和預算方面做出艱難的抉擇。

　　金融危機的陰霾下，也有一些企業(yè)積極應對變化并以此為契機優(yōu)化了公司運營。這些企業(yè)成功管理了變革。從與員工溝通到引入新的流程，這些企業(yè)投入時間、精力制定了切實有效的方案，提升了組織效率，因而更有希望在嚴峻的市場環(huán)境中化險為夷。

　　Gyro 和 Zaha Hadid 就是這樣兩家成功適應變化的企業(yè)。他們都通過新的運營方式和卓有成效的變革管理來最大化投資回報。此外，兩家公司的經驗再一次印證了那條經常被人忽視的規(guī)律：企業(yè)離不開變革。

Gyro：破除“小團體”，協(xié)作式企業(yè)文化創(chuàng)佳績

　　試想一下，你是一家成長中的跨國企業(yè)，在短短時間內從全球各地收購了 13 家公司。這些公司都很成功但風格迥異。麻煩的是，每家公司的工作方式各不相同，導致你的企業(yè)看上去就像一塊五彩斑斕的拼布畫。而你希望在客戶面前展現(xiàn)統(tǒng)一的企業(yè)形象，無論客戶是在英國，中東，還是美國。

　　這正是營銷服務公司 Gyro 的總裁，瑞克·賽格爾(Rick Segal)面臨的問題。他的解決之道：向建立在公司全球愿景基礎上的統(tǒng)一企業(yè)文化過渡。他解釋說：“我們想創(chuàng)造一種環(huán)境，讓來自公司不同分支的人才能夠跨越界線，為任何地方的客戶項目出謀劃策。”

　　為做到這一點，Gyro 自創(chuàng)了“優(yōu)諾(UNO)”文化(譯注：UNO，一種牌戲;在意大利語和西班牙語中意為“一”)。“優(yōu)諾”文化為世界各地的員工提供了統(tǒng)一的愿景，賽格爾表示。“它基于這樣一種愿景：我們以激發(fā)創(chuàng)意為目標;我們的創(chuàng)意能夠與客戶及潛在顧客產生共鳴。”

在營銷行業(yè)，創(chuàng)意至關重要。

　　“‘優(yōu)諾’文化取得成功的很大一部分原因是，我們發(fā)現(xiàn)廣泛利用全公司的各種資源來共同解決客戶的問題是一件充滿樂趣的事情，”賽格爾說。

　　整個公司已經把“創(chuàng)意不分界線”作為口號，他說。這意味著在公司內部不應出現(xiàn)與其它部門分裂開來的“小團體”。這一口號的核心就是分享創(chuàng)意，通力協(xié)作。

　　“我稱其為‘正式的非正式性’，”賽格爾說，“意思是你可以違反常規(guī)，通過非正式的方式解決手上的問題，但是你不可以違反我們的文化。”

　　用同一種愿景和文化，把分布在十個國家的十幾家公司統(tǒng)一成一個企業(yè)絕非易事。賽格爾說這一轉變歷程經歷了三個不同階段 — 規(guī)劃、實施、成型。

　　“在規(guī)劃階段，我們構思了新的企業(yè)愿景，找出了能實現(xiàn)這個愿景的那些關鍵角色，”他解釋說。在實施階段，公司開始進行相應的變革以實現(xiàn)其新的愿景和文化。“這包括從企業(yè)組織的每個部門提煉出其最優(yōu)秀的部分，然后把它們揉合到一起，達到整體大于部分之和的效果。這是一項復雜的工作，有許多問題需要仔細考量，例如公司的設施以及財會和 HR 系統(tǒng)等等。”

　　當每個人都理解了“優(yōu)諾”的愿景和文化，并且開始加強協(xié)作的時候，公司就達到了成型階段。在這個過程中，公司通過傳送到所有辦公室的全球廣播和一系列路演，向員工解釋了這些變革舉措。公司還為此印發(fā)了手冊 — 被員工稱為“圣書” — 賽格爾則將其描述成“Gyro 的箴言集。”他說：“這個冊子不僅是我們內部管理變革的重要工具，還是我們與潛在雇員和客戶進行溝通的主要載體。”

　　那么這場文化變革的結果如何?公司業(yè)務去年猛增 25%。

Zaha Hadid：理解對變革的迫切需求，強化項目成本、交期管理

　　作為一家國際化建筑師事務所，Zaha Hadid 設計了包括倫敦奧運會水上中心在內的許多地標性建筑。但即使是杰出的專業(yè)人士有時也需要改變自己。三十年前，三位創(chuàng)始人在倫敦的一間小工作室里創(chuàng)辦了這家公司。2012 年初，公司決定提升自己的盈利能力，總經理克里斯蒂·吉本(Christian Gibbon)回憶說。

　　過去幾年的金融危機對加的夫海灣歌劇院(Cardiff Bay Opera House)、迪拜金融市場(Dubai Financial Market)這樣的大型建筑項目造成了不可避免的沖擊，而這類項目恰恰是 Zaha Hadid 的專長。收費高昂的大型項目遍地開花的好年景已經一去不返 — 至少暫時是這樣。

　　公司雖然經營了許多高端建筑項目，一直以來卻在使用 Excel 表格這樣的工具管理自己的運營和財務。這些工具已經顯得力不從心，因為公司無法方便地監(jiān)控各個項目的成本和收費。這必須改變。

　　“在某種意義上，建筑師們有一點兒被慣壞了，”吉本說。“我不是說他們做錯了什么，而是說由于不能方便地獲得相關信息，他們就想當然地認為自己的工作最終會產生利潤。”

　　當 Zaha Hadid 著手進行公司創(chuàng)立以來最大規(guī)模的管理變革時，吉本緊緊把握住兩條關鍵原則。

　　首先，他不想在系統(tǒng)方面重復別人已經做過的事情。這促成了一項關鍵決策：把業(yè)內知名的兩套軟件系統(tǒng)作為公司未來財務和項目管理的核心 — 這兩套系統(tǒng)是 Sage 200 軟件套裝和 Union Square 出品的 Workspace 文檔管理系統(tǒng)。

　　其次，要讓公司里的每個人，尤其是資深建筑師，理解對變革的需求。這一點至關重要。“變革遇到的阻力微乎其微，”吉本說。“兩套軟件都受到了熱烈歡迎，因為大家理解需要安裝它們的原因。”

　　吉本承認同時安裝兩套軟件是一項艱巨的工作。得益于 Pinnacle Computing(Sage 合作伙伴)和 Union Square 的協(xié)助，兩套系統(tǒng)都順利上線運行。但部署新的系統(tǒng)牽扯到的不僅僅是軟件，吉本注意到。一定意義上，新的軟件也引發(fā)了企業(yè)文化的轉變，使得團隊領袖們更清楚地了解自己項目的成本和收益，以及對資源的使用。

　　“這改變了建筑師們日常工作的方式，”吉本說。“任何時候，團隊領袖都可以看到每個項目的進展和預計的成本。”

　　Sage 200 和 Workspace 聯(lián)網，能夠在系統(tǒng)間交換信息。Workspace 將項目細節(jié)發(fā)送到 Sage 200 生成發(fā)*票。Sage 200 則在發(fā)*票支付后把數(shù)據(jù)發(fā)送回 Workspace.兩套系統(tǒng)共同為每兩周一次的團隊領袖例會提供數(shù)據(jù)報告 — 尤其是關于利用率不足的資源的報告。

　　吉本對其它計劃進行重大變革的組織機構有什么建議呢?

　　“咨詢員工的意見并與他們溝通，這樣他們就會理解采納新系統(tǒng)背后的原因。”