轉型發(fā)展中重組企業(yè)文化建設的思考

　　企業(yè)作為人類迄今為止最高效的經濟組織，能實現資源的優(yōu)化配置和生產要素的最佳組合，使?jié)撛诘纳�產力轉換為現實的生產力，并不斷創(chuàng)造財富，滿足人們日益增長的物質文化需求。在全球經濟一體化快速發(fā)展的今天，企業(yè)發(fā)展影響和改變著世界的權力結構和財富分配，已成為一個國家和地區(qū)國際競爭力的重要力量。企業(yè)之間的競爭亦以成為國家和民族競爭的焦點。企業(yè)興，則國家興、民族興。

一、企業(yè)并購重組是經濟轉型發(fā)展的需要

　　21世紀，以化石能源(煤炭、石油、天然氣)為標志的第二次工業(yè)革命不斷衰退，以互聯網技術與可再生能源相融合的第三次工業(yè)革命日漸興起。企業(yè)在全球化的市場競爭中，外部環(huán)境、市場需求、生產要素與經營管理模式發(fā)生了巨大變化，跨國企業(yè)本土化，本土企業(yè)國際化，企業(yè)兼并重組，不斷調整生產要素，實現資源優(yōu)化配置，已成為世界經濟轉型發(fā)展不可逆轉的大趨勢。

　　企業(yè)兼并重組，說白了就是企業(yè)的資產、資源、產業(yè)、人員、所有權等生產要素的重新組合和配置。美國波音與麥道合并，開創(chuàng)了航空制造業(yè)新波音與歐洲空中客車公司兩雄稱霸的新局面;德國大眾收購英國勞斯萊斯汽車公司，不僅擁有了核心技術，而且為進入英國市場降低了門檻，實現了快速做大的目標。在我國，中石化收購北京化二，中海油收購里海油田，神華并購國華國錦，華能并購粵電股份，移動收購華潤萬眾，光大入主申銀萬國，聯想收購IBM，東航、上航聯合重組，華潤集團增持萬科，青島啤酒集團耗資4億元收購8家啤酒廠強勢擴張……國有的、民營的、合資的，跨省的、跨區(qū)的、跨國的，能源的、地產的、制造的，不同產業(yè)、不同行業(yè)、不同類型，兼并、收購等多種形式的企業(yè)重組現象到處可見。我們山西利用三年時間進行煤炭資源整合和煤炭企業(yè)重組，整合全省礦井1545處，使辦礦主體由2008年的2200多個減少到了130 個，并兼并重組煤化工與機械制造企業(yè)，把省屬36戶大企業(yè)整合成為22個企業(yè)集團。今年以來，省委省政府大力實施“煤電一體化”戰(zhàn)略，積極推進同煤集團兼并漳澤電力、煤銷集團與國際電力合并重組、焦煤集團并購焦炭集團、潞安集團與格盟國際戰(zhàn)略合作，在建設美麗山西的道路上轉型跨越、加快發(fā)展。

　　企業(yè)兼并重組是現代經濟發(fā)展史上的一個突出現象。十九世紀末，西方發(fā)達國家先后經歷了橫向并購、縱向并購、混合并購、杠桿并購及跨國并購等五次規(guī)模浩大的并購浪潮，有效地促進了資本的集聚，提升了企業(yè)競爭力，催生了像通用、微軟、思科等一大批資本雄厚、實力超群、客戶群體龐大、市場拓展力強的跨國企業(yè)。同樣，國內企業(yè)通過并購重組，打造了海爾、聯想、華為、中石油、中石化等一大批世界500強企業(yè)。在全球并購的浪潮中，我國企業(yè)通過橫向并購改變了散、亂、小的產業(yè)格局，擴大了規(guī)模效益，提升了市場競爭能力;通過縱向一體化并購延伸了企業(yè)產業(yè)鏈條，加強了對上下游產業(yè)的掌控能力，提升了經營實力和盈利能力;通過混合并購重組，實現產業(yè)協同與優(yōu)勢互補，有效提升了企業(yè)綜合實力。特別是企業(yè)實施海外并購與“走出去”戰(zhàn)略，有效提升了國際競爭力，為實現國家富強、民族振興、人民幸福的偉大中國夢奠定了堅實的基礎。

二、文化融合是企業(yè)重組成功與否的關鍵

　　文化是滲透到血液里的東西，入心入腦，決定著人的思維和行為方式，是人類影響最深刻、最持久的力量。歷史上，滿人入關，推翻了漢人的統(tǒng)治，雖然在政治上、軍事上取得了勝利，但在文化上最終還是被漢人所同化。猶太人無家無國、周游世界，但民族信仰堅定，歷經磨難，矢志不移，顯示了強大的生命力。這就是文化的力量。在一個組織群體內，文化認同，人們心氣順、服管理、能合作，同心同德，事業(yè)就能成功;文化不認同，抵觸、反抗，離心離德，就會形成沖突與排斥。

　　文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立、排斥的過程。這種沖突，既指跨國、跨區(qū)、跨省企業(yè)文化觀念不同而產生的沖突，也包含各個企業(yè)之間與同一企業(yè)內部由于員工分屬不同文化背景而產生的沖突，就像中餐的筷子遇上西餐的刀叉，中醫(yī)的郎中遇到西醫(yī)的大夫，弄不好就會出現對立，甚至產生不可調和的矛盾。90年代初，日本企業(yè)進軍好萊塢真可謂氣勢如虹，然而，僅僅半年就鎩羽而歸。究其原因，不是日本人財富不足，而是輸在了文化的整合上。同樣，TCL整合歐洲湯姆遜，上汽集團并購韓國雙龍，都因并購雙方的文化不相融而導致失敗。尤其是2009年震驚全國的河北建龍集團與吉林通化鋼鐵集團的并購重組，由于企業(yè)文化沖突激化，吉林通鋼集團近3000名職工集會抗議建龍集團入駐，把剛到任的總經理陳國君圍毆致死。據有關人士分析，河北建龍集團無視吉林通鋼職工的合法權益，新任總經理上任伊始就宣布“讓工人全體下崗”的極端做法，是形成企業(yè)員工對抗沖突爆發(fā)的導火索，教訓極為慘痛。

　　企業(yè)兼并重組，并不是“一簽(字)了之”的事，而是一個經濟和文化的相互融合過程。在并購重組中，必然會引發(fā)兩種不同文化的碰撞，有文化沖突也是難以避免的。企業(yè)文化能否有效融合，往往會成為重組成敗的關鍵。在這方面，惠普合并康柏， 吸收了康柏文化的精華，建立了一種更為包容的企業(yè)文化， 使得這宗當年飽受爭議的并購案成績斐然。海爾集團用文化激活“休克魚”的辦法兼并青島紅星電器公司，收到了事半功倍的效果。東航兼并上航按照“不下崗、不減薪、不裁員”的“三不”原則重組，員工穩(wěn)定，企業(yè)和諧，重組效應快速顯現。最具神奇的是吉利并購沃爾沃汽車，讓一個具有83年歷史的世界老牌明星企業(yè)改嫁僅有13歲的中國民企，創(chuàng)造了一個中國企業(yè)跨國并購的奇跡。并購以后，吉利“只派溝通聯絡員”，保持了沃爾沃轎車的工廠、研發(fā)中心、工會協議和經銷商網絡“四個不變”，把文化融合化作技術問題一個個去處理，使形而上的文化變成形而下的具體問題，實現了中外文化的完美融合。

　　文化融合是個漸進的過程，與資源、技術、資金、信息、組織、管理上的融合相比，難度更大，過程更長，其關鍵的問題是磨合期的文化沖突要處理好。只有努力推進思想融合、理念融合、制度融合和行為融合，才能實現資產與文化、人與物的有機結合與創(chuàng)新，從而達到“文化融合1+1=1、價值創(chuàng)造1+1>2”的效應。