創(chuàng)新文化的黑匣子

　　企業(yè)創(chuàng)新需要很多條件，如人才、資金、技術(shù)與合理的創(chuàng)新管理體系等，但最關(guān)鍵的是具備一個(gè)創(chuàng)新的企業(yè)文化。但到底什么是創(chuàng)新的企業(yè)文化，似乎并無(wú)準(zhǔn)確的定義。其實(shí)，創(chuàng)新的企業(yè)文化具有三大特點(diǎn)，其一，敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)(risk taking)。其二，敢于并善于變革。其三，具有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光。所有具有強(qiáng)大創(chuàng)新能力的中外企業(yè)，如IBM、蘋果、亞馬遜、華為等，都具有這些特點(diǎn)。

　　敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)是指一個(gè)企業(yè)敢于投入高風(fēng)險(xiǎn)的研發(fā)項(xiàng)目。同時(shí)，它也鼓勵(lì)甚至獎(jiǎng)勵(lì)員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)去嘗試不同的創(chuàng)意。亞馬遜就是這樣一個(gè)企業(yè)。它雖是網(wǎng)絡(luò)零售商，卻早在2004年就投入巨資開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)極高的硬件移動(dòng)平臺(tái)電子書，并在2010年成功推出Kindle Fire。這一舉措為亞馬遜在云計(jì)算領(lǐng)域建立統(tǒng)治地位打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。亞馬遜在硬件研發(fā)上的巨大投入甚至都影響到了它的利潤(rùn)額，但它敢于漠視指責(zé)繼續(xù)投入，這種膽識(shí)相當(dāng)罕見(jiàn)。創(chuàng)新其實(shí)就是冒險(xiǎn)。不敢冒險(xiǎn)的企業(yè)就算天天高喊創(chuàng)新的口號(hào)，也永遠(yuǎn)無(wú)法建立真正的創(chuàng)新文化。

　　一個(gè)企業(yè)的冒險(xiǎn)精神需要在它每個(gè)員工身上體現(xiàn)。如何鼓勵(lì)員工具有這種精神?思科協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)力中心(Cisco Center for Collaborative Leadership)的主任富蘭高爾認(rèn)為，管理層首先要對(duì)錯(cuò)誤采取最大程度的寬容。杜邦(DuPont)就做到了。當(dāng)某個(gè)團(tuán)隊(duì)的研發(fā)項(xiàng)目在實(shí)踐中遭遇慘敗后，公司不但沒(méi)有批評(píng)此團(tuán)隊(duì)，還組織了一個(gè)慶祝儀式，將此錯(cuò)誤定性為一個(gè)良好的嘗試(good try)。赫爾斯食品公司(Hershey Foods)也對(duì)敢于在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。強(qiáng)生公司(Johnson&Johnson)遵循的一貫原則是把失敗視為一種最重要的產(chǎn)品(failure is our most important product)。事實(shí)上，只有總裁本人具有敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的性格，企業(yè)便會(huì)具備冒險(xiǎn)精神。如果總裁自身謹(jǐn)小慎微，小富即安，喜歡打壓冒險(xiǎn)員工，這個(gè)企業(yè)就不可能建立起承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的文化，創(chuàng)新氛圍的建立更無(wú)從談起。

　　但需要指出的是，寬容失敗并非縱容失敗。企業(yè)一定要讓員工理解何為合理的失誤，即那些過(guò)程短而成本低的失敗項(xiàng)目(fail fast and cheap)。其次，企業(yè)應(yīng)明確規(guī)定可接受的失敗數(shù)目(此數(shù)目可從企業(yè)過(guò)去的創(chuàng)新和研發(fā)經(jīng)驗(yàn)中得出)，而且要嚴(yán)格分析失敗的原因。如果是員工瀆職造成，則不能輕易包容而要追究責(zé)任。另外，企業(yè)要學(xué)會(huì)管理失敗，從中得到最大的學(xué)習(xí)，以便為將來(lái)的創(chuàng)新做準(zhǔn)備。蘋果就非常善于從失敗中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并在下一個(gè)項(xiàng)目中獲得成功，如Mac電腦和iPhone都源于先前失敗的項(xiàng)目。

　　在此基礎(chǔ)上，企業(yè)還要對(duì)創(chuàng)新者提供合理的獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)未必是金錢，如公共表?yè)P(yáng)及認(rèn)可，與高級(jí)管理層直接接觸與交流的機(jī)會(huì)，提供必要的資源和支持，并給予他們從事自己最心愛(ài)的工作的機(jī)會(huì)等。其實(shí)，創(chuàng)新者得到領(lǐng)導(dǎo)及同事的肯定是最強(qiáng)大的獎(jiǎng)勵(lì)。這些都可以充分調(diào)動(dòng)他們的創(chuàng)新激情。

　　敢于并善于變革是指一個(gè)企業(yè)有意愿有能力在必要時(shí)主動(dòng)放棄盈利的產(chǎn)品和技術(shù)(willingness to cannibalize)，并像一個(gè)充滿活力的生物體那樣，不斷調(diào)整自身以適應(yīng)迅速變化的環(huán)境。如IBM放棄傳統(tǒng)的硬件部門而轉(zhuǎn)向服務(wù)和軟件，亞馬遜進(jìn)入硬件移動(dòng)平臺(tái)并進(jìn)行深度商業(yè)模式創(chuàng)新，蘋果推出沖擊自身iPhone和Mac筆記本電腦的iPad等。

　　研究表明，企業(yè)的自我否定、不斷變革的意愿和能力是決定它能否具有創(chuàng)新能力的關(guān)鍵因素。做不到這點(diǎn)的企業(yè)會(huì)逐漸喪失競(jìng)爭(zhēng)力，如柯達(dá)、黑莓、微軟、諾基亞和惠普等。而做到這點(diǎn)的企業(yè)如IBM、蘋果、亞馬遜、谷歌等都能保持長(zhǎng)盛不衰。企業(yè)在達(dá)到一定規(guī)模后，要實(shí)現(xiàn)這點(diǎn)如烈士斷腕，這也是為什么這樣的企業(yè)鳳毛麟角。

　　具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光是指企業(yè)為將來(lái)謀劃，不只是計(jì)較眼前的利益。這樣的企業(yè)往往視野寬廣，立意高遠(yuǎn)。它們會(huì)在必要時(shí)審時(shí)度勢(shì)，進(jìn)行大規(guī)模變革。類似微軟、聯(lián)想等銷售型企業(yè)則目光短淺，一旦涉及會(huì)影響到現(xiàn)有利益的變革和投資，就變得舉步維艱，當(dāng)然也無(wú)法成為真正具有創(chuàng)新能力的企業(yè)。

　　當(dāng)然，要支持并實(shí)現(xiàn)這種創(chuàng)新的文化，企業(yè)需要從兩方面入手。其一，人力資源管理。其二，組織機(jī)構(gòu)建設(shè)。一個(gè)企業(yè)的總裁是這個(gè)企業(yè)人力資源的最核心部分，所以，創(chuàng)新文化的建立首先需要一個(gè)具有創(chuàng)意的總裁，或至少深刻理解如何充分調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)意激情，并深度參與企業(yè)的創(chuàng)新研發(fā)工作的總裁。在寶潔，高層管理人員對(duì)于漸進(jìn)式創(chuàng)新會(huì)經(jīng)常詢問(wèn)其進(jìn)展，而對(duì)跨越性創(chuàng)新(如它們的高效清潔劑Mr.Clean等)，則親自去實(shí)驗(yàn)室考察及分析樣品，參與研發(fā)人員的討論會(huì)，并隨時(shí)向研發(fā)團(tuán)隊(duì)提出自己的反饋意見(jiàn)。

　　除了領(lǐng)導(dǎo)人外，人力資源部門要確保招收具有創(chuàng)意的員工并從現(xiàn)有員工中挖掘出這類人才�？疾靻T工創(chuàng)新能力的方法有多種，如關(guān)于創(chuàng)新潛力的心理測(cè)試(innovation potential indicator和team selection inventory)，和員工性格分析等。那些具有習(xí)慣于挑戰(zhàn)權(quán)威，不拘泥傳統(tǒng)思路的異類員工往往就是具有很強(qiáng)創(chuàng)意能力的人才。Gucci就刻意錄用那些可以應(yīng)對(duì)模糊工作狀態(tài)的員工，以挖掘他們的創(chuàng)意潛能。

　　在組織機(jī)構(gòu)上，要打造靈活的企業(yè)構(gòu)架，未必要僵化地以職能劃分各部門，并形成事業(yè)部(SBUs)，而要建立一種能夠有效打破各功能部門和各事業(yè)部之間山頭主義的組織機(jī)構(gòu)形式，最大程度地在各部門之間形成整合和雜交優(yōu)勢(shì)。

　　譬如，蘋果沒(méi)有事業(yè)部，只有小組或團(tuán)隊(duì)(teams)，可以隨時(shí)按照用戶和市場(chǎng)需求進(jìn)行重組整合。而且，一個(gè)企業(yè)在組建這些團(tuán)隊(duì)時(shí)，要確保成員的背景多樣化。如全球頂尖的設(shè)計(jì)創(chuàng)意公司IDEO要求每個(gè)小組都包含所謂八種異類(eight crazy characters)，如前瞻者、技術(shù)狂人、創(chuàng)業(yè)者、雜家等。只有在這種多部門多學(xué)科不斷碰撞又水乳交融的多元環(huán)境下，才能培育出跨學(xué)科的獨(dú)特雜交型創(chuàng)新。華為在打破組織機(jī)構(gòu)之間的橫向壁壘上采用了人員流動(dòng)機(jī)制，這種人才的流動(dòng)對(duì)各部門協(xié)調(diào)一致的作用很大——同時(shí)也促進(jìn)了各學(xué)科和專業(yè)的交叉融合，為產(chǎn)生創(chuàng)新創(chuàng)造了條件。企業(yè)還可以通過(guò)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)和多樣化的企業(yè)社交活動(dòng)建立各部門合作交流的正式和非正式平臺(tái)，這些都是創(chuàng)新能夠生根發(fā)芽的肥沃土壤。

　　一個(gè)企業(yè)創(chuàng)新的先決條件是具有創(chuàng)新的文化。沒(méi)有這樣的文化，就算有最優(yōu)秀的人才，最充足的資金，最強(qiáng)大的品牌，甚至最豐富的技術(shù)儲(chǔ)備都不會(huì)具備真正持續(xù)創(chuàng)新的能力。而建立企業(yè)創(chuàng)新文化的核心就是通過(guò)人力資源的有效管理和組織機(jī)構(gòu)的合理設(shè)計(jì)，向一個(gè)企業(yè)注入敢于冒險(xiǎn)，勇于變革并著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)精神。