創(chuàng)建讓員工可感知的激勵(lì)文化

　　好的企業(yè)文化不但可以增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，還能成為激勵(lì)員工的主要?jiǎng)恿?mdash;—這兩點(diǎn)對企業(yè)管理者相當(dāng)有吸引力。而如何創(chuàng)建，則是管理者最為關(guān)心的問題：了解并鼓勵(lì)員工、明確工作期望、提供良好反饋、公平且注重精神獎(jiǎng)勵(lì)或是創(chuàng)建激勵(lì)文化的有效四步。

第一步：了解并鼓勵(lì)員工

　　創(chuàng)建激勵(lì)文化首先要做的就是確保員工能力和意愿相匹配，這意味著管理者不但要關(guān)注任務(wù)完成情況，還要充分了解員工。下面這幾種措施有助于管理者更好地了解和激勵(lì)員工。

鼓勵(lì)“愛問型”員工

　　員工要想就工作提出重要且有深度的問題或建議，就必需投入較多的時(shí)間和精力用心琢磨。因此，相對于沉默的員工來說，提出關(guān)鍵問題的員工更有可能把事情做好——尋找問題的過程，會(huì)讓員工感受到所承擔(dān)的責(zé)任，會(huì)更好地發(fā)揮所長完成任務(wù)。

舊簡歷 新認(rèn)識(shí)

　　員工進(jìn)入公司后，會(huì)不斷發(fā)展。所以，要全面、實(shí)時(shí)地評估員工表現(xiàn)，可以結(jié)合舊簡歷，并在此基礎(chǔ)上重新認(rèn)識(shí)員工長處和弱點(diǎn)，同時(shí)判斷其與工作任務(wù)是否相匹配。未匹配的地方要進(jìn)行調(diào)整，或安排合適的培訓(xùn)以幫助員工全面發(fā)展。此外，還要根據(jù)每個(gè)員工的個(gè)人特點(diǎn)，為其安排特定的導(dǎo)師指導(dǎo)并擬定職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃。

聆聽的魅力

　　要想真正持久地激勵(lì)員工，就必須真正了解員工需求。當(dāng)員工向您傾訴時(shí)，請耐心聆聽并給予反饋。也可以主動(dòng)問詢，提出諸如“五年內(nèi)你想成為什么樣的人”之類的問題，并認(rèn)真聽取他們的回答，針對其個(gè)人需求，提出可行性建議。

搭建互助網(wǎng)絡(luò)

　　當(dāng)管理者了解員工各自的技能及優(yōu)、缺點(diǎn)時(shí)，就可以根據(jù)員工的知識(shí)和能力分布圖，為具體的任務(wù)需求配備合適員工。按此法搭建工作小組，可以讓組內(nèi)成員互相幫助，互相學(xué)習(xí)，配合著更好地完成任務(wù)。提供幫助的員工覺得自我價(jià)值得到的體現(xiàn)和提升，受助者感到同伴的支持和團(tuán)隊(duì)精神，這對兩方都有很好的激勵(lì)作用。

一手資料中的亮點(diǎn)

　　要求員工記錄工作日志，并提交報(bào)告。管理者要重視這些一手資料，并學(xué)會(huì)欣賞不同的觀點(diǎn)，鼓勵(lì)多樣性，鼓勵(lì)大家用新視角看老問題，尋求解決新法——廣納百川的心態(tài)可以更好地激勵(lì)員工。

有效授權(quán)

　　管理者在真正了解每位員工能力的基礎(chǔ)上，要學(xué)會(huì)授權(quán)，給予下屬更廣的發(fā)揮空間，使其感受到被充分激勵(lì)和信任。研究表明，工作自主性是員工能否獲得工作滿意度的重要決定因素。

職能跨界

　　管理者應(yīng)該盡可能地制定以跨職能為基礎(chǔ)的工作團(tuán)隊(duì)，尤其是組織變革期間，讓不同職能部門的人員了解彼此看待問題的視角和觀點(diǎn)，互相學(xué)習(xí)，減少因誤解而引起的變革阻力。同時(shí)，職能混搭，還可以使員工工作得更有趣。

第二步：明確工作期望

　　管理者應(yīng)了解每項(xiàng)任務(wù)的意義，期望達(dá)到的階段性目標(biāo)及最終結(jié)果。明確工作期望后，管理者給予員工最大的激勵(lì)，便是由員工自主決定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)——人們更喜歡自己理出問題的頭緒，找出解決之道。因此，當(dāng)管理者為員工提供參與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的機(jī)會(huì)時(shí)，員工會(huì)產(chǎn)生歸屬感和主人翁意識(shí)，進(jìn)而更努力地工作。

　　認(rèn)識(shí)到目標(biāo)本身的激勵(lì)性是管理人員創(chuàng)建激勵(lì)文化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，下面幾點(diǎn)建議可以幫助管理者更好地在實(shí)踐中使期望明晰。

清晰闡述工作期望

　　管理者在項(xiàng)目開始前，就要能夠清晰地闡述目標(biāo)。這樣，可以確保所有的人都從同一個(gè)起跑線上出發(fā)，開始思考為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要作何努力。

目標(biāo)設(shè)定需可衡量

　　不要把績效考核設(shè)置成無法衡量的要求，利用SMART系統(tǒng)設(shè)置具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、有時(shí)限的目標(biāo)。

做個(gè)好榜樣

　　管理者要首先完成所設(shè)定的目標(biāo)，成為下屬的榜樣。同時(shí)，這也是用實(shí)際行動(dòng)給員工以激勵(lì)和信心。

第三步：提供良好反饋

　　要?jiǎng)?chuàng)建激勵(lì)文化，優(yōu)秀的管理者要意識(shí)到不僅要做好本職工作，承擔(dān)指導(dǎo)下屬的職責(zé)，還要為員工提供及時(shí)、恰當(dāng)?shù)姆答佉约��?lì)員工。

謹(jǐn)慎批評 有效指導(dǎo)

　　如果要給員工批評性反饋時(shí)，多思考一下：如果批評不會(huì)給該員工或組織帶來任何提高，就不要輕易提出批評;如果可以提高組織績效或促進(jìn)員工個(gè)人成長，不要僅僅提出批評，而要盡量給予指導(dǎo)。

　　另外，在進(jìn)行一個(gè)有建設(shè)性的批評反饋前，首先給予對方五個(gè)贊美的理由，這會(huì)大幅提高員工的接受度和受激勵(lì)的感覺。

巧妙提問 正確引導(dǎo)

　　當(dāng)下屬遇到困難時(shí)，無須直接給出解決方法，而是提出一個(gè)關(guān)鍵性地問題，讓員工自己去找出解決方案。

　　一個(gè)好的問題，有助于點(diǎn)明任務(wù)的關(guān)鍵，并引導(dǎo)員工學(xué)會(huì)如何解決問題并做出正確的決定。這不但增加了工作的意義，還幫助他們提高解決問題的技能，也是培養(yǎng)人才的方式之一。

把握時(shí)機(jī) 鎖定細(xì)節(jié)

　　給予反饋前，利用15分鐘的時(shí)間來考慮員工的接受能力。之后，把握好提供反饋意見的時(shí)機(jī)，要在有所幫助時(shí)提出——馬后炮常常被看作是批評而不是反饋，不但讓員工產(chǎn)生挫敗感，還無法為績效的提高做出任何貢獻(xiàn)。

　　給予反饋時(shí)還要注意：要針對他/她的長處和弱點(diǎn)，提供兩到三個(gè)既可以接受又可以改進(jìn)項(xiàng)目的建設(shè)性意見;要抓住關(guān)鍵問題給予反饋，反饋盡量詳細(xì)具體而不是泛泛而談，針對細(xì)節(jié)問題給予描述，指出具體操作步驟和決策。

第四步：公平且注重精神獎(jiǎng)勵(lì)

　　物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是大多數(shù)組織常用的激勵(lì)手段，但這并不能作為長期的激勵(lì)手段——一旦不能提供持續(xù)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，就可能引起員工不滿，破壞整體激勵(lì)氛圍。

　　被稱為現(xiàn)代激勵(lì)理論之父的赫茨伯格指出，影響人們工作激情的因素主要有兩個(gè)：一是保健因素，指那些與工作環(huán)境相關(guān)的因素(良好的工作條件和合理的薪水);二是激勵(lì)因素，指那些與工作本身相關(guān)的因素(工作本身的挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、社會(huì)認(rèn)可和個(gè)人進(jìn)步認(rèn)可等)。只有激勵(lì)因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會(huì)帶來滿足感。因此，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)不能彌補(bǔ)管理不善和工作本身帶來的工作動(dòng)力缺失，只有有意義的工作、責(zé)任、進(jìn)步和成長才能真正調(diào)動(dòng)員工積極性。