淺談奉文化的形成原因與對策

　　在企業(yè)中，常�？吹竭@么一種情況：企業(yè)領導人為了保證制度的執(zhí)行，不顧國家法律法規(guī)的明令禁止，規(guī)定了許許多多的罰款條款，來確保制度的執(zhí)行，而忘記了真正的目的，這樣形成了一種罰款文化。

組織為什么對罰款這一手段這么情有獨鐘，而念念不忘呢?筆者認為有如下原因：

　　1.在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，以罰代管這一方法曾經(jīng)起到重要作用。

　　在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期間，企業(yè)的管理制度基本是屬于零散的、游擊戰(zhàn)式的經(jīng)驗累積。這些制度的執(zhí)行一方面靠的是創(chuàng)業(yè)者的個人魅力，另一方面就靠罰款這一簡單而又有效的手段來達成領導者的個人期望。但企業(yè)增長到一定規(guī)模后，組織更需要系統(tǒng)化、能給企業(yè)帶來活力和創(chuàng)意的制度。

　　2、錯誤地認為罰款是確保執(zhí)行力的最有效手段。

　　企業(yè)的執(zhí)行力來自于許多方面。當年共產(chǎn)黨軍隊比國民黨軍隊更有戰(zhàn)斗力的原因，除了組織紀律嚴明的話，還有一個更重要的原因，就是共產(chǎn)黨的軍隊士兵更清楚打仗的目的，為了誰打仗的問題?企業(yè)領導人要明白懲罰不是目的，只是一種手段。罰則不是越多越好，而應該是適可而止。

　　3、把執(zhí)行力當成企業(yè)追求的最高境界，造成目的和手段混淆，本末倒置。

　　同樣的，執(zhí)行力也不是企業(yè)目的，組織績效的持續(xù)保持和提高才是一個企業(yè)長久追求的。企業(yè)領導人應該把眼光放在組織績效層面，管理思路才能進一步拓展。

　　4、企業(yè)領導人缺乏領導能力，缺乏其他的管理手段和管理方法。

　　如不懂如何激勵下屬。只有大棒，沒有或者缺少胡蘿卜。

　　5、經(jīng)驗主義是罪魁禍首。

　　經(jīng)驗主義在一個組織可以起到一時的作用，但無法起到一個長久的作用。組織的持續(xù)進步與發(fā)展依靠的是一個系統(tǒng)化的體系，而不能總靠某些小點子，小技巧。何況，經(jīng)驗主義最大的缺點就是很容易把過去的經(jīng)驗不管當時的內(nèi)外部使用環(huán)境，而照搬照抄，最后導致應用上的失敗。

根據(jù)以上分析，我們認為可以采取如下對策：

　　1、對企業(yè)領導人進行執(zhí)行力、領導力的系統(tǒng)培訓。

　　互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，一方面推動了知識的學習范圍，同時也讓人變得更加急功近利。在實際的案例里，我們可以看到，某些企業(yè)領導人以為互聯(lián)網(wǎng)上可以解決一切，“外事不決問谷歌，內(nèi)事不決問百度，家事不決問天涯”，而放棄了系統(tǒng)的知識學習。須不知，互聯(lián)網(wǎng)上的知識往往是真假難辨的、散亂的，甚至于可能誤導自己。把互聯(lián)網(wǎng)當作一個信息工具和普及知識的工具，而不是把它當作學習知識的唯一武器，在觀念上這樣可能更加合適。

　　2、在企業(yè)內(nèi)部建立一種以績效結果為導向，關注過程的企業(yè)文化。

　　在咨詢案例中，有的人往往容易把結果和過程混淆。我們常常可以聽到這樣的話語“每一個過程做對了，結果也就對了。”這話表面上看起來有道理，但實際上是混淆了“做對的事情”和“把事情做對”兩個概念。打個比方，某人一輩子都很聽話，循規(guī)蹈矩，結婚前聽父母的，結婚后聽老婆的，把父母和老婆交待的事情做得很好，等到年老的時候，卻發(fā)現(xiàn)自己還有許許多多的心愿未了。有一句話是這樣說的“人生最大的悲劇就是花費了一輩子的時間來爬梯子，到死的時候發(fā)現(xiàn)自己爬錯了梯子”。從來沒有審視自己的人生目標。

　　在企業(yè)內(nèi)部我們也發(fā)現(xiàn)，有的人錯誤地把過程關注當成了過程導向，而最終導致無法達成好的績效結果。過于重視罰款手段的運用，其實就是這種觀念的錯誤運用。

　　3、把單純的罰款轉變?yōu)楠剳徒Y合，鼓勵為主、懲罰為輔的機制，這樣企業(yè)才能培養(yǎng)出更多的創(chuàng)新型人才。

　　俗話說，“做得多，錯得多”。企業(yè)要建立允許犯錯，允許失敗，鼓勵犯錯，但不二過的機制。這樣才能讓有才干的人發(fā)揮出自己的潛力，而不用戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的工作，企業(yè)的績效才能水漲船高，建立創(chuàng)新型的企業(yè)才不會淪為一句空話。