員工培訓是在為誰做嫁衣

　　“去年公司招聘了70個大學生，人力資源部為他們安排了接近一個月的培訓，從心態(tài)轉(zhuǎn)換到職業(yè)技能訓練;從室內(nèi)培訓到戶外拓展，還安排了現(xiàn)場參觀、集中軍訓，可謂豐富多彩。這些新員工在培訓期間沒有為公司做一點工作，卻照樣領著工資;同時公司還要投入大量的資金與人力來培訓、管理他們。誰知一年之后，那70個人只剩下了不到15人!企業(yè)成了”先就業(yè)，后擇業(yè)“的臨時跳板，而我們不知是在為誰培養(yǎng)人才!這樣的培訓，企業(yè)做得心寒哪!”

　　大多數(shù)企業(yè)早已意識到管理和培訓的重要性，也并不介意在員工成長方面進行投資，可企業(yè)卻實在害怕員工培訓后能力提高了，一甩手走了。員工的高流失率使培訓管理者面臨著兩難的困境：不培訓要落后;培訓花費了很多人力、物力、財力，培養(yǎng)了需要的人員，可投入的培訓費用卻為跳槽的員工做了嫁衣，更有甚者，為競爭對手培養(yǎng)了人才!企業(yè)畢竟不是高校，不必承擔為社會培養(yǎng)人才的職責，這種得不償失的培訓，的確讓企業(yè)傷透了心，管理者不得不以十分謹慎的態(tài)度來對待員工培訓。

　　可以肯定，一個只將員工看作是制造利潤的機器、沒有建立培訓機制的企業(yè)，不但無法獲得自己需要的人才，更難留住真正想有所作為的人才。正如一句格言所說：“你今天站在哪里并不重要，但是你下一步邁向哪里卻很重要。”員工很大程度上并不是全都看重當前的利益，而更看重將來的機會和發(fā)展。所以，培訓是必不可少的人力資源管理工作。當然，為了降低風險，避免員工“翅膀硬了就飛”，企業(yè)可根據(jù)自身情況，設計不同的解決方案，如：規(guī)范培訓制度、巧設培訓經(jīng)費、為員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展方向、提供具有挑戰(zhàn)性的事業(yè)平臺、構(gòu)建完善的人力資源管理平臺等多種措施，來留住這些隨著培訓成長起來的“天大、地大、心更大”的員工。

　　培訓制度：傳遞道德約束規(guī)范

　　最基本的方法是規(guī)范培訓協(xié)約制度，減少培訓帶來的風險。企業(yè)可以要求員工在接受培訓前，先與公司簽訂《培訓服務協(xié)議書》，規(guī)定員工接受某類培訓后在本公司的最短服務年限，如果未滿服務期要求離職，則應按一定比例補償來企業(yè)的培訓損失。當然單純的物質(zhì)賠償并不能阻當員工離職的腳步，因為下一個職位更高的薪酬將使得這筆賠償變得微不足道，再說企業(yè)也不會愿意留用一名“身在曹營心在漢”的人才，因為他已不會再為本企業(yè)創(chuàng)造任何價值。這種強制處罰式的制度更多的是給員工傳遞一種職業(yè)道德范疇的信息：企業(yè)為提升員工的個人技能進行了投資，遵循“誰投資，誰受益”的原則，企業(yè)理應將這種投資帶來的收益收回，形式就是受訓員工要為公司持續(xù)服務一段時間，并不斷創(chuàng)造新的價值。以此喚起有良知的員工感恩的心態(tài)，至少要在約定的服務期過后再考慮離職。

　　巧設經(jīng)費：為員工建立培訓基金帳戶

　　在實施員工培訓時，企業(yè)要投入各項費用支出，如高額的講師費、培訓組織者的工資、受訓員工的誤工費……這些對企業(yè)來說是一筆數(shù)目可觀的支出。企業(yè)在制定培訓經(jīng)費政策時，除了公司層面統(tǒng)一安排的培訓外，對于員工的個性化的培訓，可以按員工工資總額、獲得的獎金、年終獎勵的數(shù)額，以一定的比例獎勵給員工，作為每位員工建立一個屬于員工個人的培訓基金帳戶，作為員工下一年度的培訓經(jīng)費。這批費用由公司統(tǒng)一管理，只能用于培訓方面的開支。這樣員工的薪水越高，業(yè)績越突出，在企業(yè)工作的時間越長，他的培訓基金賬戶里的積累就會越多，也就意味著他在本企業(yè)將獲得的培訓機會就越多，他成長的速度會越快。

　　員工將根據(jù)自己的崗位要求、職業(yè)興趣、能力差異，向人力資源部申請參加喜歡的培訓項目，人力資源部經(jīng)過核查，證實該項培訓與員工的崗位職責與職業(yè)發(fā)展方向相關性較強，就會同意該員工支取屬于他的那部分培訓費用。如有的員工愿意參加一些職業(yè)技能類的短訓班，有的員工則希望能有機會走進商學院，接受全面、系統(tǒng)的正規(guī)培訓。這樣的培訓設計既可以有更強的個性化和針對性，激發(fā)員工的學習興趣;也可以保證企業(yè)中業(yè)績突出的員工優(yōu)先得到培訓，使企業(yè)從員工的持續(xù)不斷的學習提升中受益;并且使員工備加珍惜在公司內(nèi)所積累的培訓機會，達到培訓留人的目的。

　　職業(yè)規(guī)劃：個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合

　　要使人才培訓后穩(wěn)定在企業(yè)，關鍵要把員工個人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合。培訓管理者要在員工的需求和企業(yè)的需求之間尋找最佳結(jié)合點。在培訓內(nèi)容的選擇上最大限度地貼近企業(yè)管理和業(yè)務的實際，使員工接受培訓后能夠在企業(yè)中實際應用培訓成果，發(fā)揮自己的職業(yè)技能和體現(xiàn)自身的市場受雇價值。同時，要幫助員工規(guī)劃在企業(yè)的發(fā)展路徑，讓員工感覺到在公司他的前途是看得見摸得著的，他的鍛煉機會是很多的。對一些關鍵崗位實行輪崗制度，使員工始終保持工作的新鮮感，也能夠感受到自己與工作崗位要求的明顯差距，進而對公司懷有持久的好感。

　　在人才就是核心競爭力的今天，企業(yè)要培養(yǎng)自己的核心競爭力，就要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需求，針對關鍵崗位及核心員工開發(fā)特定于企業(yè)的獨特技能。企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展需要，對關鍵崗位員工前瞻性地進行專業(yè)技能培訓，加強員工獨特性技能的培養(yǎng)，在企業(yè)內(nèi)建立更有利于本企業(yè)，而不是其他大眾企業(yè)的個體化學習計劃。

　　夯實基礎：構(gòu)建人力資源管理平臺

　　任何一個體系都不是孤立存在的，培訓體系只有在完善的薪酬體系和績效體系基礎上才能更好的發(fā)揮培訓的效能。接受培訓后，許多員工的技能和管理能力確實提高了，為企業(yè)創(chuàng)造的價值比以往有了成倍甚至數(shù)倍的增長，而有的企業(yè)卻沒有意識到這些，仍以以前的價值觀來衡量這些員工，特別是完善的績效考核制度沒有跟上，員工的能力增強和業(yè)績提升無法明確顯現(xiàn)，而相應的薪資待遇更是與績效結(jié)果脫鉤。于是，感覺“學與不學一個樣，干好干壞一個樣”，價值得不到體現(xiàn)、對企業(yè)越來越失望的員工便紛紛出走。還有一些經(jīng)過培訓能力有了明顯提高的管理層人員，希望企業(yè)能夠提供更為廣闊的舞臺，來施展自己的才能，如果企業(yè)漠視他們的感受，不能為他們提供更多的機會，那么跳槽也就成了自然而然的事情。

　　只要企業(yè)能夠為員工提供有益的培訓，就理應收回相應的投資，但收回的方式需要管理者仔細斟酌。一方面企業(yè)要在制度建設方面加以規(guī)范，以硬性地制度來約束受訓員工;另一方面要加強企業(yè)的基礎管理，為能力強的員工提供客觀、公正的成長空間。真正做到以優(yōu)秀的人才培養(yǎng)機制、銳意進取的文化氛圍、公平競爭的內(nèi)部環(huán)境、更為廣闊的職業(yè)發(fā)展空間，來培育、留住企業(yè)所需的人才。