淺析跨國企業(yè)人才的培訓(xùn)投入

　　在經(jīng)濟(jì)全球化，科技飛速發(fā)展的今天，優(yōu)秀的人才已成為企業(yè)打造核心競爭力的重要組成部分。眾多大型跨國公司發(fā)展如日中天，人才是其重要支撐。這些公司是如何擁有源源不斷的優(yōu)秀人力資源供給的?他們?nèi)绾闻囵B(yǎng)出適合企業(yè)需要的有用人才?針對跨國公司的人才培訓(xùn)投入，本文做一個簡要分析。

　　眾所周知，許多企業(yè)都喜歡從大學(xué)畢業(yè)生中招攬優(yōu)秀人才，這些畢業(yè)生熱情、肯干、有沖勁，但是初入社會，毫無經(jīng)驗，企業(yè)要通過怎樣的鍛造才能將其磨練成一柄鋒利的寶劍呢?這就需要企業(yè)擁有一套完備的培訓(xùn)制度。真正適合企業(yè)的優(yōu)秀的管理者往往不是學(xué)校培養(yǎng)出來的，大多來自企業(yè)自身的培養(yǎng)和實踐。

　　目前，很多著名的跨國公司都已經(jīng)或者正在著手開辦自己的大學(xué)，摩托羅拉公司有摩托羅拉大學(xué)、安達(dá)信咨詢公司有圣查爾斯大學(xué)、通用電氣公司有克羅頓大學(xué)。與其世界一流的競爭對手一樣，這些公司對于培訓(xùn)的重要性深信不疑。

　　在這些跨國公司開辦的大學(xué)里，培訓(xùn)適合企業(yè)需要的人才是一項重要內(nèi)容。其中，除了對職場新人的培訓(xùn)外，還包括對更高層次人才的培養(yǎng)，包括高級經(jīng)理人，甚至首席執(zhí)行官(CEO)。

　　以通用電氣公司的克羅頓大學(xué)為例，該校始建于1965年，位于美國紐約市北郊奧斯寧市附近的克勞頓維爾鎮(zhèn)上，占地30英畝。在20世紀(jì)80年代初，通用電氣公司總裁韋爾奇為加強(qiáng)人才培訓(xùn)，撥巨資對該校進(jìn)行徹底改造，無論是教學(xué)設(shè)施，還是生活條件，都十分現(xiàn)代化。

　　人們說克羅頓大學(xué)是通用電氣公司培養(yǎng)企業(yè)家的基地一點也不為過。1998年該公司被美國《幸�！冯s志評為世界上最有價值、最受尊敬的公司。韋爾奇曾說過，最感愉快的不是公司創(chuàng)造了多少價值，人才的成長才是我們最大的收獲。他曾很自豪地告訴采訪他的記者，現(xiàn)在世界500強(qiáng)企業(yè)中排名前十幾位的企業(yè)中有半數(shù)以上的CEO或總經(jīng)理是從通用電氣公司出去的，如意大利FIAT汽車集團(tuán)現(xiàn)任總裁保羅。弗雷斯科在20世紀(jì)90年代曾是通用電氣公司第一副總裁。國際企業(yè)界也把通用電氣公司克羅頓大學(xué)看成是培養(yǎng)和造就世界級企業(yè)精英的搖籃。

　　這樣的公司在美國有很多。據(jù)調(diào)查，美國的企業(yè)每年用于員工教育培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)達(dá)600億-650億美元，與全國四年制大學(xué)的教育經(jīng)費(fèi)相差無幾�？鐕�公司把培訓(xùn)作為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，促進(jìn)能力開發(fā)，提高企業(yè)競爭力的重要手段，同時也是吸引、培養(yǎng)(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)、激勵和留住人才的有效措施。

　　德國西門子公司在國內(nèi)外擁有60多個培訓(xùn)中心，有700多名專職教師和近3000名兼職教師從事新員工第一職業(yè)培訓(xùn)、大學(xué)生精英培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)后備人選的精英培訓(xùn)。日本電器公司專門開設(shè)了國際培訓(xùn)中心，形成了以國際企業(yè)人、駐外人員、當(dāng)?shù)毓蛦T為對象的國際培訓(xùn)體系，采取輪崗、集中培訓(xùn)、單獨培訓(xùn)等方式，有針對性進(jìn)行語言培訓(xùn)、國際實務(wù)培訓(xùn)、國際經(jīng)營培訓(xùn)、外派前培訓(xùn)、高級經(jīng)營者培訓(xùn)、海外留學(xué)、海外業(yè)務(wù)進(jìn)修等。

　　近些年，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，跨國公司改變了培訓(xùn)方式，以信息系統(tǒng)促進(jìn)公司內(nèi)部溝通，導(dǎo)入了網(wǎng)上學(xué)習(xí)系統(tǒng)。西門子公司成立“西門子虛擬大學(xué)”，面向各地千名技術(shù)人員，每年進(jìn)行為期一周的新產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)。IBM公司應(yīng)用網(wǎng)上學(xué)習(xí)系統(tǒng)為遍布世界各地的經(jīng)理人開設(shè)管理培訓(xùn)課程，每年有4000人參加。美國思科公司投入巨資開發(fā)網(wǎng)上學(xué)習(xí)系統(tǒng)，以“思科學(xué)習(xí)網(wǎng)”取代傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式。此外還面向中國市場實行IT技術(shù)培訓(xùn)，2000年共有2850人參加該公司“網(wǎng)絡(luò)支持工程師認(rèn)證”的網(wǎng)上培訓(xùn)。微軟(中國)公司網(wǎng)絡(luò)教育負(fù)責(zé)人說，網(wǎng)絡(luò)教育培訓(xùn)實際上是一種技術(shù)轉(zhuǎn)移，有更多人學(xué)會網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。這也可以擴(kuò)大產(chǎn)品需求，擴(kuò)展產(chǎn)品市場。

　　可見，這些跨國公司在人才的培訓(xùn)上都花費(fèi)了相當(dāng)高昂的資金和技術(shù)成本。培訓(xùn)組織CCID2002年的數(shù)據(jù)顯示，在華外企的人均培訓(xùn)時間為每年44小時，人均年培訓(xùn)預(yù)算3384元，占工資比例的5%.相比之下，我國國有大中型企業(yè)的人均年培訓(xùn)時間僅為5.6小時，人均年培訓(xùn)預(yù)算約1362元，占工資比例的1.5%.而一些跨國公司所投入的資金遠(yuǎn)大于此，如美國貝克曼—庫爾特公司(蘇州)每年人均培訓(xùn)費(fèi)用高達(dá)7000美元，是我國國有企業(yè)平均水平的50多倍。盡管這種差距已經(jīng)有逐步縮小的趨勢，但短期內(nèi)改變實屬不易。

　　在如此懸殊的培訓(xùn)投入之下，自然導(dǎo)致了懸殊的優(yōu)秀人才供給能力。投入差距在很大程度上源于觀念的差距。通過跨國公司與國內(nèi)企業(yè)人力資源觀念的比較，如人力成本觀念差異、員工需求重視程度等，不難發(fā)現(xiàn)，中國和西方國家在人才問題上文化觀念的差異，導(dǎo)致了人力資源培訓(xùn)時產(chǎn)生的行為差異。今天，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該樹立這樣的人才的觀念：高投入才能有高產(chǎn)出，人才是企業(yè)發(fā)展最重要的資本，企業(yè)管理者在人才培訓(xùn)問題上應(yīng)該重視并且認(rèn)真對待。同時，企業(yè)管理者本身也應(yīng)時刻注意提升和完善自我，要為員工樹立一個不斷進(jìn)取的榜樣，這在無形中會慢慢形成一種企業(yè)文化，對員工的成長具有積極導(dǎo)向，從而激勵整個企業(yè)奮發(fā)向上。

　　通過對比，中國企業(yè)應(yīng)以此為鑒，在人才培訓(xùn)觀念和行動上與國際接軌，為自己“走出去”鋪墊好人才基礎(chǔ)。

　　正如刻在紐約市IBM公司教育中心入口處石碑上的那句格言——“學(xué)無止境”，一套高投入下嚴(yán)格而系統(tǒng)的培訓(xùn)制度是企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀人才、員工素質(zhì)得以獲得充分提升的保障。