企業(yè)需要啥樣的培訓(xùn)經(jīng)理

　　隨著企業(yè)家們對高素質(zhì)員工的迫切需要，隨著余世維們暴強(qiáng)感染力培訓(xùn)的轟炸，中國的企業(yè)越來越重視培訓(xùn)了，于是乎，“培訓(xùn)經(jīng)理”的職位炙手可熱。

　　作為企業(yè)主，當(dāng)然希望能夠找到這么一個完美的人才，給他一份工資，他可以把培訓(xùn)這件事情上上下下，從全局到細(xì)節(jié)，一人全部搞定。但是，世界上有這樣能力的人并不好找，即使找到了，給一份很高的工資也未必留得下。既便他能力又好，也愿意好好工作，但一個人畢竟精力有限，事無巨細(xì)都抓起來，很可能什么都干不好，平白無故浪費(fèi)了一個人才。企業(yè)找了一個100分的人，給了他100分的工資，但是精力有限，他只能完成80分甚至60分的工作。無論從企業(yè)角度講，還是從員工角度講，都是費(fèi)力不討好的事情。

　　因此我給廣大企業(yè)的建議是，把目前培訓(xùn)經(jīng)理的職責(zé)控制到一定的范圍，并把培訓(xùn)經(jīng)理的部分職責(zé)下放給各部門老總或部門精英。這樣，既能招聘到合適的培訓(xùn)經(jīng)理，又能將培訓(xùn)進(jìn)行到“底”――進(jìn)行到企業(yè)員工的心底。

培訓(xùn)經(jīng)理職責(zé)：

　　1.培訓(xùn)計劃制定的牽頭人

　　2.培訓(xùn)方案實施的組織者

　　3.培訓(xùn)效果的調(diào)查人

　　4.初級培訓(xùn)的培訓(xùn)師

各部門老總的職責(zé)：

　　1.培訓(xùn)計劃的制定者

　　2.培訓(xùn)方案實施的配合者

　　3.培訓(xùn)效果的監(jiān)督者

　　4.中級培訓(xùn)及部分高級培訓(xùn)的培訓(xùn)師

　　一個企業(yè)的培訓(xùn)計劃，應(yīng)該由最熟悉企業(yè)現(xiàn)狀及市場現(xiàn)狀的人來制定。他們懂得員工是什么樣子，他們需要什么樣的培訓(xùn)，他們需要通過培訓(xùn)什么內(nèi)容來達(dá)到什么樣的目的。他們懂得現(xiàn)在的市場是什么樣子，企業(yè)在市場中的位置是什么樣子，企業(yè)在市場上是如何操作的，有什么問題。只有懂得的人，才能找得出需要培訓(xùn)才能解決的問題。就象只有醫(yī)生才能知道病人得什么病一樣。

　　誰是這個最懂得的人呢?非各部門老總莫屬。事實上，我們要建立一套高績效、高滿意度的培訓(xùn)體系，還得實實在在地從員工的崗位技能分析做起。發(fā)現(xiàn)員工的實際能力與崗位技能需求之間的差異是培訓(xùn)工作的起點(diǎn)，而員工的直接上司恰恰是“發(fā)現(xiàn)差異”的責(zé)任者。因此，培訓(xùn)計劃的制定者是各部門的老總，而不是培訓(xùn)經(jīng)理。

　　老板對員工工作能力差的抱怨80%以上是沖著培訓(xùn)經(jīng)理或HR經(jīng)理而來。事實上，提升員工的工作能力，協(xié)助部屬擬訂發(fā)展計劃并指導(dǎo)部屬學(xué)習(xí)的直接責(zé)任是員工的上司，不是培訓(xùn)經(jīng)理。培訓(xùn)經(jīng)理沒有足夠的經(jīng)驗和能力去判斷公司所有的雇員到底缺少什么，或者需要接受什么樣的培訓(xùn)，這些信息必須來自于直線部門經(jīng)理。從這個意義上講，只有員工直接主管才是真正的教練，而部門經(jīng)理在員工培訓(xùn)方面則應(yīng)該承擔(dān)如下職責(zé)：在職輔導(dǎo)員工，協(xié)助部屬工作能力提升;通過績效溝通，結(jié)合員工的崗位能力模型來判斷部屬的能力短缺點(diǎn)，并協(xié)助其擬訂培訓(xùn)或者學(xué)習(xí)計劃;將本部門員工的培訓(xùn)需求準(zhǔn)確地傳遞給培訓(xùn)部門;協(xié)助培訓(xùn)部門跟蹤部屬培訓(xùn)內(nèi)后的效果與績效改進(jìn)計劃。

　　那培訓(xùn)經(jīng)理做什么呢?他是培訓(xùn)計劃制定的牽頭人，也可以說是培訓(xùn)計劃制定的項目經(jīng)理。

　　第一步，他負(fù)責(zé)把各個部門的調(diào)動起來，讓各個部門按照既定的時間，搜集各部門培訓(xùn)需求;

　　第二步，他負(fù)責(zé)把培訓(xùn)需求匯總上來，向各部門經(jīng)理提供一套甄別員工培訓(xùn)需求的方法，以及在接到各部門經(jīng)理或者員工本人的培訓(xùn)信息之后，做出培訓(xùn)外包還是建立內(nèi)部講師來實施事先已經(jīng)界定下來了的培訓(xùn)課程，并尋找一套方法來跟蹤培訓(xùn)的效果;

　　第三步，根據(jù)各部門的反饋，把培訓(xùn)課程匯聚成培訓(xùn)計劃，組織各部門老總及公司高層、人力部門來審定;

　　第四步，按照審定的培訓(xùn)計劃，堅決實施;

　　第五步，培訓(xùn)效果反饋及改進(jìn)。

　　企業(yè)的長足發(fā)展和成功終將是員工的成功員工的成功階梯也就是企業(yè)成長發(fā)展的軌跡。企業(yè)之間的競爭取得勝利的關(guān)鍵終將是人才的競爭。企業(yè)重視培訓(xùn)，舍得投入，這說明了企業(yè)家的膽略，但是企業(yè)的錢也來之不易，不能肆意地?fù)]霍，應(yīng)該把錢用在刀刃上。優(yōu)秀的培訓(xùn)經(jīng)歷不能盲目追風(fēng)、趕潮流。如果今天企業(yè)管理界A管理模式風(fēng)靡一時，買一套光盤，來一通惡補(bǔ)。明天又開始流行執(zhí)行力，那么就請來一個大師，進(jìn)行執(zhí)行力的培訓(xùn)。后天又是六西格瑪很時髦，那么就花重金整出多少條黑帶。這種嘩眾取寵、流于形式的培訓(xùn)對于企業(yè)來說真的需要嗎?這樣做恐怕是賠了夫人又折兵，到頭來落得竹籃打水場空。