培訓先要進行員工分析

　　素質結構是制定企業(yè)技能培訓方案的基本出發(fā)點。員工素質結構大致包括以下幾個方面：知識結構、專業(yè)結構、性別結構、年齡結構、部門結構、職務結構、管理權限結構和性格結構。

　　知識結構：對員工知識結構的分析，是為了準確地制定培訓方案、有效利用資源，從而使培訓取得最大的經濟效益。對公司員工知識結構進行分析，要從三方面進行：

　　1.文化教育水平。博士、碩士、雙學士、學士、大專、中專、技校等等，從這些方面分析可以確定培訓內容。

　　2.職業(yè)教育培訓。社會上各種培訓班很多，有很多員工進入公司前，曾經接受過各種職業(yè)教育培訓，在對員工進行培訓的時候不能忽視這些內容，培訓也不能“一刀切”。

　　3.專項短期培訓。通過調查，了解哪些員工曾經接受過專項培訓。目前能夠在一個公司里工作10年以上的員工是比較少的，那么，來到公司以前在其它公司是否接受過專項培訓，這一點是目前人力資源管理中幾乎都忽略的一個大問題，而員工也不愿意說明這個問題，特別是在中層管理干部和業(yè)務骨干中，此種員工數(shù)目比例一般不低于10%，因此，在制定培訓方案的時候，必須對此問題給予足夠的重視。

專業(yè)結構：只要稍微注意一下不難發(fā)現(xiàn)，在公司里工作的很多員工并不是在從事著自己本專業(yè)的工作。要制定培訓方案，就必須對公司里的員工，特別是在管理干部和業(yè)務骨干中對如下問題了如指掌：有多少人在從事著自己的本專業(yè)，有多少人是“半路出家”，有多少人對自己目前所從事的專業(yè)感到比較滿意、一般滿意或無所謂。特別是針對企業(yè)中層管理干部和業(yè)務骨干進行培訓，要獲取以下幾個方面的數(shù)據(jù)：有多少干部在從事和自己專業(yè)對口的工作? 有多少干部在從事著與自己的專業(yè)不對口的工作? 有多少干部在從事著自己喜歡干的工作? 有多少干部在從事著自己不喜歡干的工作? 有多少干部認為自己有必要換崗才有更大的能力發(fā)揮余地?

　　性別結構：這是一個比較簡單的問題，也是最容易忽視的問題。男女在接受知識時，對于不同知識有著不同的接受能力：一般是女性更容易接受理論而男性更容易接受經驗……男女在理解并應用知識時，一般男性只能應用20%，而女性則有可能應用60%，但是男性的20%則可能是所接受的培訓內容中的最重要的部分，而女性的60%則有可能丟失很關鍵的問題。

年齡結構?誰都希望自己的員工越年輕越好，如果兼具大齡人的智慧和經驗、穩(wěn)重和謹慎等則更好。但是這是不可能的，所以，我們在進行培訓時必須要注意公司員工的年齡結構。很顯然，年齡的大小和個人的接受能力有著非常直接的關系。從這個角度來說，并不是公司里的所有崗位上的干部越年輕越好，所以在進行培訓時，分析公司員工的年齡結構是一個比較關鍵的問題。

部門結構：培訓必須重視部門之間的區(qū)別，在部門結構上要問如下問題：部門負責人的素質和部門工作對其要求之間的差距有多大?主要表現(xiàn)在哪些方面?公司各個部門的干部差距有哪些?差異性主要表現(xiàn)在哪些方面?公司高層對某一部門的工作的最低要求主要是哪些方面?部門工作如果存在問題則主要表現(xiàn)在哪些方面?最后一問包括六個方面：1.公司整體管理;2.部門之間協(xié)調;3.部門干部素質;4.部門員工素質;5.制度是否健全;6.工作程序等等。

職務結構：首先要針對一個部門進行職務結構分析，確保被調查或被分析部門崗位設置的合理性和經濟性，其中包括崗位數(shù)目、崗位職責分配、崗位工作流程設計、崗位工作負荷度估算等。在部門崗位分析的基礎上，從公司整體角度出發(fā)，根據(jù)公司業(yè)務量的多少，對公司多設立的部門進行結構分析，其中包括部門數(shù)量、部門職責分配、部門工作流程設計、部門工作負荷度估算、部門效益對公司整體效益影響的線性關系等。

管理權限結構：管理權限分析是在職務分析的基礎上，對公司所有干部管理權限從職位上進行分析，所提問題是：從公司整體角度出發(fā)，管理職位的設置以及管理權限的授權是否合理?是否存在重復?上下級關系是否流暢等等。如果對以上三點有了一個清晰的了解和分析，就會發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題。

性格結構：在對企業(yè)的中層管理干部進行性格分析的時候，應該從以下幾個方面入手：某一崗位的工作特點要求在職者的性格是怎樣的?目前在位的管理人員的性格實際是什么樣的?目前公司所有崗位上的管理人員的性格和崗位的要求一樣嗎?公司的決策層性格結構是否符合決策的要求?公司整體的性格結構是偏向于外向還是內向?和公司的企業(yè)文化定位是否一致?總之，性格結構分析對培訓效果的影響是絕對不能忽視的。