培訓為何叫好不叫座

　　企業(yè)在組織培訓時，總想著要讓更多的人參與進來學習，而不管課程是否適合。其結(jié)果是效果很差，員工抱怨不休，久而久之對培訓可能帶來的效果產(chǎn)生了質(zhì)疑，甚至抵制培訓。

看著稀稀落落的培訓課堂，培訓經(jīng)理吳芳無奈之余帶著一定的尷尬。

　　“公司員工口頭上對公司缺乏培訓機會抱怨不休，但公司真的提供培訓機會的時候，卻沒有幾個能夠堅持參加完培訓課程。”吳芳一臉的無奈與失落，“這些培訓課程、培訓講師都是做過調(diào)查，根據(jù)員工的需求來選擇的。不止一次出現(xiàn)如此冷落的培訓場面，不只讓我備感尷尬，還讓我在人力資源總監(jiān)面前無法交代。這種現(xiàn)象持續(xù)幾次，必然會影響公司對培訓的投入熱情。”

組建培訓體系

　　位于廣州的北辰公司是民營的化工企業(yè)，自從1996年投產(chǎn)以來，業(yè)績一路飆升，銷售額與利潤均取得了令人矚目的發(fā)展。在總經(jīng)理的推動下，公司在2000年就建立了人力資源管理體系，但一個培訓完整的培訓體系卻一直沒有構(gòu)建起來。

　　2004年初，吳芳從外企跳槽到北辰公司擔任專職的培訓經(jīng)理，負責組建培訓體系，而且用吳芳的話說，培訓預算是非�？捎^的。

　　經(jīng)驗豐富的吳芳在二名培訓專員的協(xié)助下，不到三個月的時間，即完成了公司員工的培訓需求調(diào)查及分析評估、培訓機構(gòu)的篩選、培訓對象的分類、培訓方式的確定及年度的培訓計劃等工作。“因為我個人也是從化工行業(yè)出身的，對行業(yè)有較深的了解。根據(jù)我的經(jīng)驗，這一套培訓體系是合乎企業(yè)需求與實際的。”吳芳回憶說。

　　在吳芳眼里，近乎完善的培訓體系卻在她上任不到半年里就遭遇了“滑鐵盧”。

需求與實用間的較量

　　吳芳上任后組織的第一次培訓，是根據(jù)營運總監(jiān)的要求進行的一次銷售技巧培訓。在總經(jīng)理的要求下，吳芳讓客戶支持、市場及產(chǎn)品開發(fā)人員均參加了這次的培訓課程。課程的講授者是廣州某知名管理咨詢公司的培訓師。

　　“在課程開始之初，培訓師注意調(diào)動員工參與的激情，運用了一些游戲穿插在課程中間。”吳芳回憶說，開始覺得新鮮的員工積極地配合培訓師的訓練要求，特別是在做游戲的階段，大家都非常配合。

　　但讓吳芳意外的是，這樣的熱情僅僅維持了一個上午，下午開始出現(xiàn)員工中途退出的現(xiàn)象。到了第二天上午，雖然員工都嚴格按照公司的要求簽到，但培訓師開講不過多久，溜號的員工不時出現(xiàn)，到了下午，讓吳芳尷尬的現(xiàn)象出現(xiàn)了：課堂里從開課之初的70名員工只剩下不足20人。

　　“這次失敗對我的刺激非常大，”吳芳說，“我在之后做了詳細的分析，發(fā)現(xiàn)多數(shù)員工都對課程的需求與實用性之間提出質(zhì)疑，特別是非銷售部門的員工，認為銷售技巧對他們而言，缺乏重要性。”

　　更有員工尖刻地指出，這種技巧培訓就是在浪費公司的金錢，因為不可能會有效果，想借助提高銷售人員的銷售技巧，都只是鏡中花水中月。以前沒有做到，現(xiàn)在做不到，以后也不可能做到。

　　吳芳承認，員工的這些反應(yīng)對她的刺激很大，“銷售技巧培訓是公司比較看重的，主要是考慮這批銷售人員都沒有進行過系統(tǒng)的技巧培訓。但沒想到居然會出現(xiàn)這樣的結(jié)果。”吳芳說，“但當時我卻沒有詳細分析原因，并沒有想到員工對培訓課程的抵觸心理。”

無法改變的抵觸心理

　　在公司高管人員的支持下，吳芳仍然繼續(xù)努力推動培訓課程的開展。

　　吳芳推出了配套的激勵政策，同時也加強了培訓過程的監(jiān)控管理，“最明顯的變化是，我將培訓列入了考核范疇，有獎有罰。”吳芳說。

　　在培訓課程開展的第一天，至少在吳芳看來，取得了一定的效果。為期二天的培訓課程，有了一個好的開端。

　　但就在當天課程結(jié)束之后，吳芳就收到了不少假條。“更讓我感到意外的是，不少中層管理人員也在請假，看得出來，他們顯然對培訓是心不在焉的。”

　　“但我在分析培訓調(diào)查時，就是想不透因何會出現(xiàn)這種情況。”吳芳百思不得其解，“這個培訓課程是根據(jù)員工的培訓需求調(diào)查來做的，還是叫好不叫座。”

　　在吳芳的努力下，她從員工的總結(jié)中發(fā)現(xiàn)一個問題：普遍對培訓的效果表示出一種悲觀的論調(diào)。“他們都認為，培訓并不可能給他們的能力帶來顯著改變。”

　　通過與人力資源部經(jīng)理的溝通，“那時我才了解到，公司在過去舉辦過一些不成體系的培訓，由于課程針對性不強、培訓師素質(zhì)也不高，而且多為態(tài)度培訓，員工參加過幾次后，沒有體驗到明顯效果，對培訓效果從失望到絕望。”

　　吳芳發(fā)現(xiàn)，問題的根源在于，企業(yè)在組織培訓時，總想著要讓更多的人參與進來學習，而不管課程是否適合。其結(jié)果是效果很差，員工抱怨不休，久而久之對培訓可能帶來的效果產(chǎn)生了質(zhì)疑，甚至抵制培訓。

　　吳芳采取了對中層管理人員面對面溝通的形式，試圖改變經(jīng)理人員因個人不開心的經(jīng)歷或體驗而對培訓課程過于主觀的看法。但效果并不明顯。

　　“他們都固執(zhí)地認為，他們的部門并不需要任何培訓。這種對培訓的抵制心理已經(jīng)萌生，要想改變非常困難了。” 吳芳非常沮喪，“在他們看來，所謂的培訓體系、培訓計劃都是流于形式的，在周末參加培訓課程，還不如把培訓費用花在他們的福利計劃上。”

　　公司的培訓文化尚未形成，盡管有高層的重視與支持，但作為企業(yè)的一個新任培訓經(jīng)理，吳芳顯然對此束手無策，“我要怎樣才能影響和改變經(jīng)理人員多年來形成的對企業(yè)培訓課程的抵制心理與習慣呢?”

克服員工抵制培訓的四個步驟

　　挑選一個看似對培訓有公開抵制行為或是與你個人關(guān)系不錯的管理人員，與這位管理人員私下溝通，了解其部門的真實需求。這可通過一些問題的試探，準確了解這位管理人員及其下屬員工在培訓方面的真實需求。這些需求包括個人技巧、與工作相關(guān)技能、日常工作習慣或是其他方面的行為培訓。

　　告訴這位管理人員：這些需求可以通過哪些培訓課程滿足，而且這些培訓課程對工作計劃與時間的浪費影響并不大。

　　邀請這位管理人員及其部門核心員工舉行一個討論會，針對該部門存在的真實需求，舉例說明參加相應(yīng)的培訓課程之后，部門的工作效率與績效將會得到哪些明顯改善。

　　選擇一個一個比較容易通過培訓來實現(xiàn)的員工需求的課程，如知識性或崗位技巧性課程而不是態(tài)度培訓。針對這個部門做一次目的性很強的培訓，讓管理人員很快看到他所需要的效果。

　　將這一培訓的積極有效性在公司內(nèi)部有目的性地傳播，并推動該部門的員工參與這一傳播，慢慢改變其他對培訓有抵觸心理的員工。

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