企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的培養(yǎng)問題

　　企業(yè)的發(fā)展是隨著時代的發(fā)展而發(fā)展的，目前情況來看，企業(yè)的發(fā)展離不開人才，而企業(yè)培訓(xùn)的推廣恰好為企業(yè)解決了人才的問題。而如果一個企業(yè)要長期發(fā)展，對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的構(gòu)建和培養(yǎng)是必須的，而且企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的構(gòu)建也要避免死板。

　　很少有企業(yè)將領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)看做戰(zhàn)略組成部分，大多數(shù)企業(yè)家只是將其視為單一的人力資源職能工作。

　　企業(yè)普遍存在的誤區(qū)之一就是“工作職責(zé)只是需要完成的工作”，而非將工作職責(zé)與職業(yè)發(fā)展密切相連。更糟糕的是，很少有人會對企業(yè)不同層級的領(lǐng)導(dǎo)技能和理念進(jìn)行梳理，更多的企業(yè)都將精力集中在了員工的個人工作技能上。也正是企業(yè)內(nèi)部對領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)培養(yǎng)思維的缺乏，才造成了企業(yè)需不斷采取吸引外來人才補(bǔ)充戰(zhàn)略。

　　客觀上講，由于高端人才普遍缺乏，這種方法是行不通的。你不僅需要為這些人支付大量薪酬，更重要的是單從外部很難找到合適的“空降兵”，企業(yè)很可能陷入高層職位或關(guān)鍵崗位無人可用的窘境。

　　因此引入“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”，致力于推進(jìn)各級領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型、建立動態(tài)化領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，使每一級員工都可以在恰當(dāng)?shù)膷徫坏玫脚囵B(yǎng)鍛煉，對于企業(yè)至關(guān)重要。

　　在案例中，聯(lián)想集團(tuán)從最底層——普通員工層級開始為公司內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)培養(yǎng)做準(zhǔn)備。每一位新加入的員工不僅會得到“指導(dǎo)人計(jì)劃”培養(yǎng)，而且還會有專門的人協(xié)助其完成職業(yè)生涯規(guī)劃，并提出切實(shí)可行的路徑與方法。這些不僅可以讓員工清楚地看到未來發(fā)展道路受到鼓舞、明確崗位職責(zé)，更關(guān)鍵的一點(diǎn)在于可以使聯(lián)想的每一位員工，都積極主動地參與到聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)人計(jì)劃當(dāng)中。

　　拉姆·查蘭指出普通員工晉升為業(yè)務(wù)經(jīng)理的過程中，就常常出現(xiàn)讓人失望的情況——不少工作業(yè)績突出的普通員工被提升為經(jīng)理后，仍然延續(xù)過去的工作思維，潛意識中將下屬視為自己的競爭對手，不懂得知人善任，更無法指導(dǎo)下屬有效開展工作。與很多企業(yè)不同的是，聯(lián)想集團(tuán)并沒有忽視對最底層的員工、領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，更沒有通過嚴(yán)苛的制度管理以及客觀的利益誘惑而讓他們完成工作目標(biāo)。而是設(shè)計(jì)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)績效考核階梯課程，讓他們掌握在其崗位上應(yīng)當(dāng)具備的管理執(zhí)行能力，既是為新到任的領(lǐng)導(dǎo)者迅速轉(zhuǎn)變工作習(xí)慣、掌握所需執(zhí)行方式，也是在為鞏固聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)階梯的穩(wěn)定性。

　　如果僅僅采用培養(yǎng)的方式，是不大可能形成一個完整的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，因此企業(yè)必須還要實(shí)現(xiàn)全面績效策略。在企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀績效是受到關(guān)注和發(fā)展的入場券。太多的企業(yè)將高潛質(zhì)的人員推進(jìn)了領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，最終卻往往由于他們不能在領(lǐng)導(dǎo)層級上展現(xiàn)出卓越的績效，而出現(xiàn)問題。因此，所有領(lǐng)導(dǎo)層級實(shí)現(xiàn)全面績效，勘查的不僅是在崗人員的工作表現(xiàn)，還為了更好地挖掘未來可以當(dāng)任的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　案例中，聯(lián)想集團(tuán)設(shè)計(jì)統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，同時為了公正、全面，將不容易量化的考核項(xiàng)目設(shè)計(jì)可量化的評價標(biāo)準(zhǔn)，都是為了更好地實(shí)現(xiàn)績效考核目的。但筆者認(rèn)為，聯(lián)想的績效考核指標(biāo)在設(shè)計(jì)之時，不僅局限于考核單個員工的業(yè)績，更是考核部門業(yè)績、公司業(yè)績，這樣的設(shè)計(jì)絕不是僅為激勵、約束員工，在內(nèi)部實(shí)施獎懲制度，更是為了對企業(yè)內(nèi)部流程、管理等內(nèi)容進(jìn)行勘查，起到矯枉過正的作用。

　　除了通過培訓(xùn)以及科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎懲制度，聯(lián)想在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)搭建過程中更為重要的是“知人善用”。試想同部門內(nèi)的正、副領(lǐng)導(dǎo)者，能力都很強(qiáng)，但是性格卻不匹配，或者是某位決斷能力強(qiáng)的部門領(lǐng)導(dǎo)，恰恰缺少與下屬的溝通能力，那么此時聯(lián)想不僅無法“建班子”也更無法“帶隊(duì)伍”。因此，聯(lián)想在把人放置到合適的位置上時，還合理地參考性格問題。不僅在合適的位置上讓其發(fā)揮更大的作用，還要保證他所在的團(tuán)隊(duì)，能夠通過集體力量發(fā)揮更好的作用。