員工管理如何讓慢性子員工快起來

　　在企業(yè)的日常運(yùn)營中，任何一個環(huán)節(jié)的脫節(jié)和滯后都會給整個運(yùn)營流程的順利前進(jìn)產(chǎn)生負(fù)面影響。尤其是在中小企業(yè)中，一人兩崗甚至一人多崗的情況普遍存在，這需要員工具有非常高效的行事作風(fēng)和強(qiáng)烈的時間觀念。而如果碰到的是一個萬般皆不急、凡事需快車的慢性子同事，你可能會心急如焚，甚至暴跳如雷。

　　那么該如何提升此類員工的執(zhí)行力，避免同事間的摩擦和工作延誤呢?筆者認(rèn)為可從以下幾個方面考慮。

　　直屬上級：給出時間節(jié)點(diǎn)，分段驗收慢性子員工對于目標(biāo)的達(dá)成往往缺少明確的時間概念，總是在不經(jīng)意間“唱”起明日歌。如果有一個這樣的下屬，作為上級的你，在安排任務(wù)的時候就要給出時間節(jié)點(diǎn)，并告知會根據(jù)時間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行分段驗收。日本長跑運(yùn)動員山田本一的故事或許會給我們一定的啟發(fā)。

　　1984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，日本選手山田本一出人意料地獲得了世界冠軍。十年后，他在自傳中這樣寫道：“每次比賽之前，我都要事先乘車把整個比賽的路線仔細(xì)看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來，比如第一個標(biāo)志是銀行，第二個是一棵樹，第三個是一棟紅房子……這樣一直畫到賽程的終點(diǎn)。比賽開始后，我就快速奮力地向第一個目標(biāo)沖去;等到達(dá)第一個目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個目標(biāo)沖去。40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個小目標(biāo)相對輕松地跑完了。”

　　所以，對于慢性子員工，最好的監(jiān)督方式不是一直催促他們實現(xiàn)最終目標(biāo)，而是讓他們不要把最終的目標(biāo)放在遙遠(yuǎn)的前方，要通過一個一個小目標(biāo)的實現(xiàn)最后到達(dá)終點(diǎn)。

　　同事：盡量提前告知，并明確緊急重要程度

　　慢性子的員工總是有事情在“忙”，如果出現(xiàn)需要他們配合完成的工作，往往需要“排隊”等候。如果你有這樣一位慢性子的同事，該怎樣讓其配合你盡快完成工作呢?

　　首先，找慢性子員工配合，前置工作一定要做足，以免走冤枉路。比如碰巧慢性子同事是出納崗位的，那么就要拿著各級領(lǐng)導(dǎo)都簽字完成的報銷單去找她，而不能缺少某個領(lǐng)導(dǎo)的簽字;否則可能會在單子交給她一個星期后，突然被叫過去，來一句：“不好意思，某某領(lǐng)導(dǎo)沒簽字，請拿回去補(bǔ)簽后再給我。”

　　其次，交給慢性子同事的緊急事情，要明確告知緊急程度以及重要程度。比如要讓做行政的慢性子同事緊急定制一個廣告展架，你可以告訴他，這次展會直接關(guān)系到公司這個季度的效益，某某副總已經(jīng)多次問到細(xì)節(jié)，廣告展架是公司門面，如果趕制不出來，大家的年終獎金就泡湯了等等。正所謂良好的溝通是執(zhí)行力的開始，和慢性子同事溝通，一定要避免漫無目的的談話，將重點(diǎn)放在事件的重要和緊急程度上。

　　HR：崗位安排揚(yáng)長避短，善用慢氣場

　　用軟件開發(fā)的理念來打比喻，如果說正常的員工是多線程運(yùn)轉(zhuǎn)，那么慢性子員工通常是單線程運(yùn)轉(zhuǎn)。也就是說，多線程的員工，同時處理多件事情，其中一件事情卡住了，可以一邊把其他的事情做完，一邊抽空看一下卡住的那件事情怎么處理合適;而單線程的員工，一次只能處理一件事情，一旦卡住了，就會卡在那里不動，或者暫時放下不管，從頭去做另一件事，直到所有事情都處理完了才回頭來處理卡住的這件事。

　　因此，在企業(yè)人力資源分配上，就需要考慮慢性子員工的弊端和優(yōu)勢，進(jìn)行優(yōu)化配置。一方面是要把這類員工安排在盡量少線程的崗位上，讓他們可以專心做好每一件事：另一方面也要善用他們的慢氣場，平衡大部分急性子員工的毛躁和沖動，控制公司內(nèi)部管理的節(jié)奏，避免出現(xiàn)多線程鋪開、爛攤子一堆的情況。

　　總之，在企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理中，有些人就像奇形怪狀的石頭，雖然不能砌墻，但若雕成塑像，放上廟堂也可以是尊貴而神圣的。只要管理得法，慢性子員工同樣可以“快”起來。