員工部門間總是相互指責(zé)如何處理

部門間總是相互指責(zé)，怎么辦?

　　在管理實踐中，人們經(jīng)常遇到這樣的困惑。明擺著是xx部門工作有問題，而當我們明白無誤地指出來的時候，這個部門經(jīng)理卻不愿接受，甚至心生怨氣。部門間還經(jīng)常因為相互指出問題而發(fā)生沖突，影響部門間的協(xié)調(diào)與配合，工作效率倍受影響。那該怎么辦呢?

　　在某公司的一次月度工作會議上，針對公司生產(chǎn)任務(wù)完不成的問題，老總質(zhì)問生產(chǎn)部經(jīng)理。生產(chǎn)部經(jīng)理回答說，生產(chǎn)任務(wù)完不成自己難辭其咎，但主要問題是公司人力資源部招不到人，上月申請招100人，實際到位的只有50多人，巧婦難為無米之炊。

　　老總馬上轉(zhuǎn)而問人力資源部經(jīng)理是怎么回事?人力資源部經(jīng)理也是有備而來，而且早就想找機會說說工廠方面的管理問題了。他指出，上個月確實沒有招夠100名員工，自己有責(zé)任，但是根本問題卻在于生產(chǎn)部門留不住員工，據(jù)統(tǒng)計，過去三個月總共招了200多人，試用期結(jié)束前就走了一大半�，F(xiàn)在又處在勞務(wù)工嚴重不足的當口上，我有什么辦法。

　　兩個部門經(jīng)理你一言我一語的，而且有濃濃的火藥味，雙方明確指出了對方的問題，內(nèi)心都希望老總能夠深明大義給自己評評理。老總一時也不知如何是好，只能打個圓場先平息爭吵再說。

　　這樣的場景肯定不是絕無僅有，在許多企業(yè)或多或少都會發(fā)生。我們可以設(shè)想，兩個部門經(jīng)理爭吵之后都在想什么?對方明明自己做得不好，還試圖把責(zé)任推給別人，好在我當時在場，否則就得吃啞巴虧了，以后要學(xué)會據(jù)理力爭。因為爭吵的緣故，往往雙方會更加堅定自己的看法，大概不會冷靜下來反省自己和各自研究解決自己的問題。

　　為什么會這樣呢?原因說來也簡單，因為我們多數(shù)人還不懂得一個“偉大”的管理道理，那就是：問題是有所有權(quán)的，它和財產(chǎn)所有權(quán)一樣，是神圣不可侵犯的。當一個人或一個部門的問題被別人直白地指出來的時候(被人當面揭短)，是十分傷自尊的事情。就好像，在麻子臉上指指點點一樣讓人難堪，令人不快。

　　改革開放三十年來，人們越來越懂得保護或尊重財產(chǎn)所有權(quán)的重要意義，一旦財產(chǎn)所有權(quán)受到侵犯，通常都會通過法律手段依法索回所有權(quán)或要求賠償，當然也有忍氣吞聲的情況。而當問題的所有權(quán)受到侵犯的時候，人們并不能尋求法律的幫助，一般情況下被侵犯一方或者會反唇相譏，以牙還牙(力量較對等或忍無可忍時);或者會忍氣吞聲，心懷不滿(力量不對等時)。

　　所以，在一個沒有高尚文化的企業(yè)里面，管理者或員工間相互指責(zé)，相互抱怨的情況經(jīng)常發(fā)生，各種矛盾和沖突不斷，嚴重影響組織的效率。企業(yè)如此，當今的社會也是如此。

　　要解決這類問題，逐步培養(yǎng)高尚美好的企業(yè)文化，需要從以下三個方面采取行動。

首先，要教育管理者和員工懂得，問題是有所有權(quán)的，要學(xué)會尊重他人對問題的所有權(quán)。

　　在管理實踐中，我們要充分認識到部門間、員工間相互指責(zé)、相互埋怨甚至相互拆臺的嚴重危害，旗幟鮮明地反對并及時制止這種現(xiàn)象的發(fā)生。領(lǐng)導(dǎo)還要身體力行，改變過去那種出了問題重責(zé)任追究，輕辦法研究的壞習(xí)慣。逐步養(yǎng)成出了問題重在研究解決問題以及防范問題再發(fā)生的好習(xí)慣。

　　只要不是管理者或員工故意為之，就應(yīng)該對問題當事人采取包容的態(tài)度。如果必要的話，還可以明確規(guī)定，部門間、同事間不允許簡單指責(zé)對方的不足或問題，實在需要談?wù)搯栴}的時候也必須是善意的和建設(shè)性的。只要能夠持之以恒，部門間、員工間的爭吵就會越來越少。

其次，要讓管理者和員工懂得，是人就會有問題，是人就會犯錯誤，學(xué)會自省更有利于問題的解決和個人的成長。

　　要培養(yǎng)管理者和員工自省的習(xí)慣，除了革新過去那種愛追究責(zé)任的惡文化之外，還需要更深層次地顛覆對問題的認知。我們要視管理中的問題是改善機會，是寶，甚至是財富。看到了問題，就是看到了改善的機會，所以我們要獎勵發(fā)現(xiàn)問題的人。

　　在精益管理實踐中，我們會適時開展全體員工找寶活動，即動員員工查找自己和自己身邊的問題，為集中解決問題，快速提升管理水平創(chuàng)造條件。只要堅持這么做，管理者和員工從此不再懼怕問題，不再回避問題，并逐步養(yǎng)成自省的良好習(xí)慣。

第三，設(shè)法引導(dǎo)管理者和員工行動起來，以主人翁的精神主動發(fā)現(xiàn)問題，動腦筋想辦法解決問題。

　　當我們要求尊重問題所有者的時候，人們也許會擔心，尊重問題所有者會不會造成問題的擱置。而正確的思維是，尊重不等于放任，與尊重問題所有者同等重要的是，激勵并約束問題所有者更主動發(fā)現(xiàn)問題，毫不拖延地動腦筋想辦法解決問題。

　　如果只強調(diào)尊重問題的所有者，而不能及時動員他們解決問題，不僅會造成具體問題的擱置，還會助長他們的惰性，是十分危險的。

　　在企業(yè)內(nèi)成功推行精益管理的關(guān)鍵，就在于通過積極運營改善機制，營造濃厚改善氛圍，促使管理者和員工在反省自身或工作中的不足和解決問題的過程中樂此不疲，快速成長。