如何安置創(chuàng)業(yè)老員工

　　問(wèn)：我是一位私營(yíng)企業(yè)的“空降兵”，目前擔(dān)任行政副總。這家企業(yè)經(jīng)過(guò)12年的創(chuàng)業(yè)后，總資產(chǎn)已近3億，最近老板常與我探討一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)要在這種規(guī)模上持繼發(fā)展，當(dāng)務(wù)之急是引進(jìn)一批高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人，但如何替換和安置那些一起創(chuàng)業(yè)的老員工呢?對(duì)此我也有些考慮，但有些左右為難，希望聽(tīng)聽(tīng)您的高見(jiàn)，本人不勝感謝!

　　楊東龍：首先對(duì)你表示同情(開句玩笑)，因?yàn)檫@是個(gè)在中國(guó)大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)普遍存在的問(wèn)題，而且非常不容易妥善處理。這些一起創(chuàng)業(yè)的老員工大多占據(jù)著某種管理職位，公司想尋求進(jìn)一步的發(fā)展，他們的素質(zhì)能力可能會(huì)不太適應(yīng)新的要求，所以公司亟需補(bǔ)充新鮮血液。但這些創(chuàng)業(yè)員工對(duì)公司的成長(zhǎng)壯大來(lái)說(shuō)，即使沒(méi)有太大功勞，也一定少不了苦勞，加之他們應(yīng)該又是現(xiàn)實(shí)成果的既得利益者，因此要想輕易讓他們主動(dòng)讓賢或退居二線，恐怕擱在你頭上，你也不會(huì)答應(yīng)。

　　這是中國(guó)企業(yè)特殊成長(zhǎng)過(guò)程中極易出現(xiàn)的沖突。按我解決管理問(wèn)題的慣常思路，我們首先還是要理清現(xiàn)狀，建立基本判斷和認(rèn)識(shí)，然后在此基礎(chǔ)上才能去設(shè)計(jì)解決辦法。

　　這方面的認(rèn)識(shí)大致應(yīng)包括：其一，老員工一定有老員工的好處。你對(duì)他們可能知根知底，他們對(duì)企業(yè)的方方面面都較熟悉并富有經(jīng)驗(yàn)等等;其二，別對(duì)職業(yè)經(jīng)理人寄望過(guò)高。按我的經(jīng)驗(yàn)，不少這類“職業(yè)選手”并非真材實(shí)料，很多“MBA”也是“嘴”高手低，通過(guò)“空降”方式任用他們最好謹(jǐn)慎為妙(對(duì)不起，不是指你);其三，企業(yè)變革勢(shì)在必行。變革是永恒的，這就意味著必須隨時(shí)補(bǔ)充新鮮血液，保持企業(yè)的活力和生氣，吸納外部經(jīng)驗(yàn)和養(yǎng)份;最后，任何人事變動(dòng)都應(yīng)確保安全和文化適應(yīng)。盡管變革不可避免地會(huì)帶來(lái)暫時(shí)混亂和沖突，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)的安全性和文化適應(yīng)仍然是首要重視因素。

　　有了基本判斷和認(rèn)識(shí)，接下來(lái)便該談?wù)勊悸泛驮瓌t，可能會(huì)有如下要點(diǎn)：

　　1.對(duì)老員工失去興趣有可能是你太了解他們，會(huì)有意無(wú)意把他們的弱點(diǎn)放大，從而寄希望于“外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)。”其實(shí)，他們中的一些人很有才華，也愿作出改變，關(guān)鍵在于給不給他們新的機(jī)會(huì)和條件;

　　2.既然企業(yè)變革和補(bǔ)充新鮮血液勢(shì)在必行，那你的確需要對(duì)占據(jù)管理職位且不太稱職的創(chuàng)業(yè)員工進(jìn)行重新調(diào)整和配置，但其基本原則一定是從管理職位的工作分析入手，通過(guò)恰當(dāng)人事配置來(lái)滿足公司未來(lái)人力資源的需求，而不是一味地非得要用高素質(zhì)的新經(jīng)理人;

　　3.無(wú)論采用什么方法去安置一起創(chuàng)業(yè)的員工，最重要的原則都是：你要尊重他們并妥善安置。因?yàn)槟愕男袨榕e動(dòng)會(huì)被現(xiàn)職員工看在眼里，記在心上。你應(yīng)該與這些創(chuàng)業(yè)員工多多溝通，達(dá)成共識(shí)，并盡量公平地提供給他們一些補(bǔ)償或日后的生活保障，以使他們能夠接受變動(dòng)，心平氣和地離任現(xiàn)職或退出公司。

　　如果經(jīng)過(guò)以上的認(rèn)識(shí)和思考，你仍然認(rèn)為有些創(chuàng)業(yè)員工是不得不重新安置的，那么以下方法可供參考：

　　方法1：循序漸進(jìn)。一次性的人事變動(dòng)不宜過(guò)大，先處理少量極不稱職的創(chuàng)業(yè)員工。一來(lái)會(huì)對(duì)其他創(chuàng)業(yè)員工形成警示，促進(jìn)他們的自我改變和素質(zhì)提升，二來(lái)也不至于造成人事地震，從而危及企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)和安全發(fā)展;

　　方法2：降職調(diào)任。在擁有干部能上能下機(jī)制的公司較容易做到這一點(diǎn)，如果沒(méi)有這種機(jī)制，那只好多多溝通，只要溝通得法，安置得當(dāng)，相信這些員工還是能夠理解和服從的;

　　方法3：勸退處理。實(shí)在有些創(chuàng)業(yè)員工不能適應(yīng)新的發(fā)展，甚至對(duì)公司造成負(fù)面或阻礙影響，那就需要?jiǎng)裢�，除了多做思想工作和深入溝通之外，合理的補(bǔ)償和生活保障應(yīng)該是必不可少的;

　　方法4：強(qiáng)制執(zhí)行。無(wú)論降職、調(diào)任，還是勸退，通常都會(huì)遭遇阻力，但如果勢(shì)在必行，那也只好強(qiáng)制執(zhí)行了。有些老板會(huì)擔(dān)心創(chuàng)業(yè)員工的報(bào)復(fù)行為，如散布謠言，泄露秘密，甚至翻出不為人知的企業(yè)老底等等，但事情到了這種份上，只能是硬著頭皮面對(duì)了。我就親耳聽(tīng)過(guò)一位大公司的老板說(shuō)過(guò)：“我們就是要堅(jiān)定不移地在他們身上開刀。”

　　最后我想提醒你的是，處理這類問(wèn)題務(wù)必謹(jǐn)慎從事，但如果情勢(shì)所迫，那也必須快刀斬亂麻。記得兩年前我曾給一家著名企業(yè)擔(dān)任首席顧問(wèn)，碰到的最大挑戰(zhàn)之一就是如何安置一起創(chuàng)業(yè)的老員工，老板有意勸我擔(dān)任他的常務(wù)副總，我當(dāng)時(shí)回答是：“如果我擔(dān)任常務(wù)副總，大概有兩種角色可以扮演，第一是劊子手，第二是替罪羊。”