如何在5大管理難題中尋找平衡

　　管理和愛(ài)情一樣，都清楚又都不清楚;都有道理又都沒(méi)道理。每個(gè)個(gè)體都有體驗(yàn)，整體又有經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)成學(xué)說(shuō)，還是解決不了問(wèn)題，只能在有限的空間理解整體的概念。所以，即使在目標(biāo)確定、組織穩(wěn)定、行為清晰的情況下，管理當(dāng)中仍然存在許多悖論。

　　有一個(gè)頗為好玩的現(xiàn)象：滿街都是管理書(shū)籍，卻到處都有破產(chǎn)企業(yè);滿書(shū)店都是愛(ài)情教程，可滿大街都是不幸婚史。管理和愛(ài)情一樣，都清楚又都不清楚;都有道理 又都沒(méi)道理。每個(gè)個(gè)體都有體驗(yàn)，整體又有經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)成學(xué)說(shuō)，還是解決不了問(wèn)題，只能在有限的空間理解整體的概念。所以，即使在目標(biāo)確定、組織穩(wěn)定、行為清 晰的情況下，管理當(dāng)中仍然存在許多悖論。

變革與穩(wěn)定

　　我們?cè)诮M織中，常見(jiàn)不同的聲音，有人說(shuō)，組織一定要變革、創(chuàng)新，另一個(gè)聲音卻說(shuō)，必須要穩(wěn)定，一個(gè)建立了兩三年的組織連基礎(chǔ)都沒(méi)有打牢，變什么?面對(duì)發(fā)展的瓶頸，究竟是該變革還是該保持穩(wěn)定?公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理，乍聽(tīng)起來(lái)雙方都很有道理。

　　在企業(yè)面對(duì)變革時(shí)，阻力最大的往往來(lái)自老員工，一方面是慣性使然，老員工們認(rèn)為這么多年都過(guò)來(lái)了，難道還不應(yīng)該如此繼續(xù)下去?再一個(gè)是變革可能會(huì)影響部分人的既得利益，他們會(huì)抱著多一事不如少一事的心態(tài)，更趨于維持原狀。

　　同時(shí)，既然要打破原有的規(guī)則，實(shí)施變革，風(fēng)險(xiǎn)必然會(huì)如影隨形，在變革初期，通常還會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑，甚至團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)定，這些看起來(lái)的不利因素，都會(huì)動(dòng)搖決策 者變革的決心。在很多企業(yè)里，變革最終不了了之，弄得勞民傷財(cái)多半是因?yàn)椴荒軋?jiān)持。但堅(jiān)持必得源于理性的衡量利弊，計(jì)算變革成本，倘若變革的利大于弊，而 且變革成本尚在承受范圍之內(nèi)，才有理由堅(jiān)定的走下去。

　　一個(gè)認(rèn)識(shí)的朋友在一家企業(yè)任職總監(jiān)，他們的老板在那個(gè)行業(yè)里也算是心態(tài)很開(kāi)放的了，很多想法都會(huì)走在大家前面。

　　朋友的公司是在四川省做女性飾品連鎖店的，目前發(fā)展的勢(shì)頭很好，于是他們聘請(qǐng)了一位管理專家給他們企業(yè)提供年度學(xué)習(xí)。這位專家在業(yè)界為人低調(diào)，但是口碑相 當(dāng)不錯(cuò)，朋友公司也是在幾番調(diào)查后才決定聘請(qǐng)?jiān)搶＜业�，算是慎重之舉。盡管他們店里的生意不錯(cuò)，但老板還是很能未雨綢繆，在業(yè)績(jī)呈上升態(tài)勢(shì)的時(shí)候，果斷請(qǐng) 專家給員工們學(xué)習(xí)、借此理順管理。

　　但由于他們所處的行業(yè)是女性飾品，從業(yè)員工多以年輕的女孩子為主，這些員工在該專家到來(lái)之前，從未接觸過(guò)其他規(guī)范的管理學(xué)習(xí)課程。于是，專家的前期幾輪學(xué) 習(xí)下來(lái)，店里的店員們便開(kāi)始叫苦不迭了。原因很簡(jiǎn)單，她們以前都是經(jīng)驗(yàn)管理，憑感覺(jué)做事，如今專家要求他們建立標(biāo)準(zhǔn)、流程，規(guī)范，她們心里雖然覺(jué)得好，但 覺(jué)得操作起來(lái)麻煩，便紛紛向老板、向上司抱怨，太難了，執(zhí)行不了。

　　好在該公司的老板立場(chǎng)堅(jiān)定，不論底下的人怎么抱怨，他還是堅(jiān)決支持專家的要求。如今一年過(guò)去了，該公司的那些年輕女店員們才逐漸體會(huì)到規(guī)范化管理的好處， 慢慢的，抱怨少了，更能積極配合了。但要知道在這一年里，該企業(yè)的總監(jiān)沒(méi)少向自己的老板和這位專家抱怨，因?yàn)楫?dāng)她與員工直接交流時(shí)，遇到了太多的抱怨，太 多的阻力。

　　再舉個(gè)自身的例子。我們有一項(xiàng)定制服務(wù)，從傳統(tǒng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)向以客戶為導(dǎo)向的新型服務(wù)。這項(xiàng)服務(wù)連續(xù)三年沒(méi)賺錢，也沒(méi)有客戶，公司內(nèi)外都反對(duì)——團(tuán)隊(duì)滿腦 子都是傳統(tǒng)思維。服務(wù)算的是資本回報(bào)，人工、組織、支持系統(tǒng)、品牌是我們的資源，但我們老是以貨幣資本核算方式算賬，財(cái)務(wù)報(bào)表也不好。公司上下反對(duì)，就看 我一個(gè)人耍。要知道我以阿拉法特為偶像，我固執(zhí)，堅(jiān)持做。頭一年賠了1000萬(wàn)，第四年打平，第五年增長(zhǎng)500%，2007年至少增長(zhǎng)400%，大家都認(rèn) 賬了，這個(gè)業(yè)務(wù)成了公司最好的業(yè)務(wù)。

　　不要輕易肯定和否定某個(gè)決策，拐大彎必須緩行，要變革就要有耐心忍受階段性的衰退，準(zhǔn)備付出你能承受的成本，還要重新訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)。

集權(quán)和分權(quán)

　　集權(quán)是自上而下的管理，分權(quán)是自下而上的管理，或者是平行機(jī)構(gòu)之間的互動(dòng)。自古以來(lái)很多書(shū)都對(duì)這兩種組織效能進(jìn)行比較。

　　軍隊(duì)原來(lái)是集權(quán)，但自海灣戰(zhàn)爭(zhēng)以后軍隊(duì)采用一種現(xiàn)代化的混合型方式，互通互聯(lián)，一個(gè)特種兵在前線相當(dāng)于一個(gè)連的戰(zhàn)斗力。特種兵可以調(diào)動(dòng)飛機(jī)，他身后是強(qiáng)大 的服務(wù)系統(tǒng)，相當(dāng)于一個(gè)完整的供應(yīng)鏈。萬(wàn)科2007年開(kāi)始分權(quán)，因?yàn)樗�平均論證5個(gè)項(xiàng)目才做1個(gè)，全國(guó)一年上80個(gè)項(xiàng)目，意味著要討論400個(gè)方案，總部 不堪其苦，所以必須分權(quán)，由各區(qū)自主決定項(xiàng)目。我們公司京津兩地還是集權(quán)，因?yàn)槲覀儢|西少，追求單位價(jià)值高，經(jīng)營(yíng)模式不一樣。公司內(nèi)部組織上講集權(quán)，文化 和人的行為講輕松，最后對(duì)不對(duì)還是要看績(jī)效。如果績(jī)效都不錯(cuò)，那就說(shuō)明兩種理論都對(duì)，也都不對(duì)。

　　在企業(yè)里，其實(shí)沒(méi)有什么管理理論是絕對(duì)的對(duì)或者錯(cuò)，依據(jù)管理對(duì)象，企業(yè)所處發(fā)展階段，企業(yè)目前的各種環(huán)境等資源的不同，可以有不同的取舍，但衡量的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)，那就是績(jī)效。

個(gè)人價(jià)值與集體價(jià)值

　　有的人強(qiáng)調(diào)個(gè)人創(chuàng)新價(jià)值，鼓勵(lì)給予每個(gè)人發(fā)展空間，活躍其思維;但也有人說(shuō)整體目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)不一致，個(gè)人要漲工資，集體要講發(fā)展。

　　個(gè)人價(jià)值和集體利益如何平衡?過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)人，一個(gè)面袋子里放十把錐子，面袋不是變布片兒了嗎?過(guò)分強(qiáng)調(diào)整體，布袋里空無(wú)一物，要袋子有什么用?所以底線在 于布袋里的東西不能戳破布袋獨(dú)立存在。即使這樣，我們依然不知道哪種方法更好。文化人、知識(shí)分子創(chuàng)立的公司，比較偏重個(gè)人價(jià)值;制造業(yè)偏向集權(quán)，大目標(biāo)小 個(gè)人。這些都有道理，但不絕對(duì)，二律悖反。究竟該強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人價(jià)值，還是以集體價(jià)值為重，得依不同情況區(qū)別看待。

　　我們不能絕對(duì)的說(shuō)，企業(yè)最重視的必須是員工個(gè)人價(jià)值，必須將尊重每一個(gè)員工做到極致，顯然這樣的想法在一些大型制造企業(yè)很不現(xiàn)實(shí)。

利潤(rùn)最大化和社會(huì)責(zé)任

　　企業(yè)是商業(yè)組織，以盈利為目標(biāo)，追求利益最大化是無(wú)可厚非的。如果企業(yè)侵犯到公眾利益，不承擔(dān)社會(huì)責(zé)任(諸如環(huán)保、社區(qū)、公眾的道德理想、關(guān)注弱勢(shì)群體等)，不關(guān)心公共事務(wù)，會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。

　　有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)就像一個(gè)人，血肉豐滿而富有正義感，對(duì)自身的完善很有好處。但企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)多少社會(huì)責(zé)任?天天承擔(dān)，社會(huì)信譽(yù)好了，公司卻可能不賺錢 了，或者因?yàn)槌袚?dān)得過(guò)多而傷害到企業(yè)的財(cái)務(wù)制度、收益，傷害到股東的權(quán)益。要實(shí)現(xiàn)社會(huì)責(zé)任就可以不對(duì)少數(shù)人負(fù)責(zé)嗎?這方面做出抉擇最終依靠的是領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià) 值觀，看他做事的動(dòng)機(jī)是出于牟利、道德良心，還是因?yàn)橥獠繅毫�。一般情況下道德良心最弱，外部壓力最大，牟利排第二。安利做善事主要圍繞健康，最終落腳點(diǎn) 是產(chǎn)品，長(zhǎng)遠(yuǎn)看對(duì)企業(yè)有好處。