調(diào)薪不能贏得員工信任

　　人力資源部要挽救員工對(duì)公司已經(jīng)瀕臨絕望的信任關(guān)系，并不能簡單地通過薪酬的調(diào)整來實(shí)現(xiàn)。更重要的是，贏得員工信任才是根本!

　　星期五下午，孫力在下班前再次收到了兩個(gè)部門經(jīng)理的郵件囑咐：別忘了，下周要做好我們部門XX員工的離職傾向!

　　對(duì)這些，孫力顯得有點(diǎn)麻木了，最近3個(gè)多月來，他都在做這樣的工作，沒有時(shí)間與精力處理HR方面其他更為重要的工作，孫力對(duì)此非常無奈。

　　誰制造了皮球?

　　2005年3月，孫力在總裁的盛情邀請(qǐng)下，加盟了東莞迅展科技公司，成為公司的管理層之一。

　　上任后，孫力發(fā)現(xiàn)他面臨的，是一個(gè)比他想象中還要困難的尷尬：由于制造業(yè)的利潤微薄，公司3年都沒有漲薪，而員工的付出卻一直都在逐步上升。員工據(jù)此認(rèn)為，公司高管層并不看重他們，沒把他們的利益當(dāng)回事，因?yàn)橹懈邔庸芾砣藛T的薪水并不低。而公司高管層則認(rèn)為，員工的付出固然存在，但現(xiàn)實(shí)是公司的業(yè)務(wù)困境擺在面前，員工理應(yīng)理解公司的做法，一起來解決問題，而不只是抱怨。

　　“員工與公司之間已經(jīng)失去了互信，員工對(duì)公司的認(rèn)同度非常低。”孫力對(duì)此非常焦慮，“而人力資源部就成為這二者之間的皮球，公司高管認(rèn)為正是HR的工作沒有做到位，導(dǎo)致員工對(duì)公司失去信心;員工則認(rèn)為，人力資源部的失職，沒有很好地維護(hù)員工利益。雙方都認(rèn)為人力資源部有責(zé)任。”

　　由于人力資源部一直以來都沒有協(xié)調(diào)好這二者的利益，“之前基本上就是一種不作為的做法來應(yīng)付，”孫力說，這導(dǎo)致互信的缺失加劇，最后發(fā)展到員工怠工現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，不滿與指責(zé)紛至沓來，盡管并沒有出現(xiàn)成規(guī)模的離職潮。但顯然，公司如果沒有合適的解決方案，這種狀況持續(xù)下去，只會(huì)繼續(xù)打擊公司本來就已微薄的利潤。

　　艱難的調(diào)薪

　　公司之前通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，試圖打開經(jīng)營局面，同時(shí)向人力資源部施加壓力，把員工關(guān)系的壓力全都轉(zhuǎn)嫁到人力資源部，讓人力資源部單獨(dú)面對(duì)員工的指責(zé)與不滿。近2年來，任職時(shí)間超過半年的人力資源經(jīng)理沒有一個(gè)。

　　孫力花了近2個(gè)月的時(shí)間，做了深入的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)薪酬的調(diào)整是勢在必行。從中低層管理人員到一線員工，對(duì)薪酬的競爭力均表現(xiàn)出不同程度的不滿，尤其是那些在公司服務(wù)多年的老員工，對(duì)薪酬幾年來沒有變化、中高層管理人員的薪酬卻一直在調(diào)整時(shí)有抱怨。

　　孫力提出，公司原來執(zhí)行的績效考核方案，下達(dá)給基層員工的績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性非常低，導(dǎo)致員工的績效工資一直沒有兌現(xiàn)過。這在一定程度上激化了怠工的發(fā)生。因此，適度調(diào)低原來制定的績效目標(biāo)，有一定的必要性。

　　但公司高管層卻認(rèn)為，這種做法實(shí)際上就是一種變相調(diào)薪，公司人力成本上升，只會(huì)給公司的經(jīng)營帶來更大的壓力，更為不利于公司與員工利益的兼顧。而且，誰都不能保證調(diào)薪后員工的士氣與信任就一定會(huì)回歸。

　　孫力對(duì)調(diào)低績效目標(biāo)后可能引起的成本上浮做了一個(gè)測算，將非正常怠工、人員流動(dòng)頻繁引發(fā)的隱性成本做了一個(gè)對(duì)比。“我用這些數(shù)據(jù)，艱難地說服了公司高管人員。”孫力說。

　　在孫力的游說與爭取下，公司調(diào)整了績效目標(biāo)，大部分中低層管理人員與一線員工的收入上浮了10%-25%，中高層管理人員的收入上浮則控制在5%以內(nèi)。

　　陷入另一種困境

　　出乎孫力意料的是，調(diào)薪后，員工的士氣并沒有如他所想像的那樣上漲。而且，盡管調(diào)薪解決了一部分人的不滿，但卻引發(fā)了新的問題：有些過去掙得少的員工現(xiàn)在幾乎沒有變化，或上浮太快而引起了其他員工的不滿。此外，由于普遍對(duì)公司及中高層管理人員的不信任，部分員工對(duì)績效考核持有一種抵制與懷疑，使績效考核的結(jié)果并不盡如人意。而這又反過來導(dǎo)致員工收入的不公平。

　　孫力對(duì)此異常焦慮，“原以為調(diào)薪是問題的根源，沒有想到，這并沒有從深處解決問題。”在這種混亂狀態(tài)下，員工的離職現(xiàn)象仍然時(shí)有發(fā)生，而且開始出現(xiàn)核心員工的動(dòng)搖跡象。員工仍然在采用一些近于極端的方式告訴公司“你對(duì)我還是很不好，調(diào)整的薪酬是我本來就應(yīng)該得到的報(bào)酬，我并不是一定要對(duì)公司的目標(biāo)負(fù)責(zé)任。”

　　而各個(gè)部門的主管人員則抱怨增加了工作負(fù)擔(dān)：原本可以應(yīng)付了事的績效考核，現(xiàn)在成為一項(xiàng)非常嚴(yán)肅的工作任務(wù)。而做了更多的事情，效果卻沒有得到預(yù)期中的理想。

　　人力資源部還是一個(gè)人人都踢的皮球：員工成天抱怨HR，部門主管則將人心浮動(dòng)歸咎于HR，高管則指責(zé)HR并沒有做到安撫員工、提升員工士氣的目標(biāo)，贏回員工信任更是遙遙無期!

　　“人力資源部要挽救員工對(duì)公司已經(jīng)瀕臨絕望的信任關(guān)系，并不能簡單地通過薪酬的調(diào)整來實(shí)現(xiàn)。更重要的是，贏得員工信任才是根本!”孫力對(duì)此非常懊惱。

　　贏得員工信任的4個(gè)步驟

　　內(nèi)部溝通，讓員工有機(jī)會(huì)發(fā)泄情感。不妨在一些非正式場合下讓員工把心里的挫折感和慌亂發(fā)泄出來。在進(jìn)行這種群體討論的時(shí)候，人力資源部可做好引導(dǎo)，鼓勵(lì)員工討論和提取他們的壓力與沖突根源。這樣做的效果是，不僅可以讓員工充分發(fā)泄，同時(shí)也可采用幽默與笑聲緩解一下壓抑的氣氛，讓員工體會(huì)到公司在事實(shí)上是尊重和關(guān)注他們的。這個(gè)過程還可激發(fā)團(tuán)隊(duì)與辦公室的熱情。

　　本案例中，孫力的失敗就在于，他并沒有充分了解到員工對(duì)公司失去信任的根源，沒有充分發(fā)動(dòng)員工參與到變革中來。

　　確立薪酬與績效之間的關(guān)系。成功的績效薪酬體系要求在管理人員與雇員之間有良好的溝通。因此，人力資源部可在建立績效目標(biāo)方面提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，強(qiáng)化員工控制達(dá)成目標(biāo)的過程的能力。

　　只有建立這樣的薪酬體系，才能提升個(gè)人與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、薪酬與績效之間的關(guān)系，人力資源部才能坦然面對(duì)“工資抱怨”。孫力其實(shí)并沒有理順績效與薪酬之間的關(guān)系，在倉促之中進(jìn)行薪酬調(diào)整。

　　跟進(jìn)工作績效。這里有二種方式：一是確定一個(gè)小型的簡訊通報(bào)制，用以影響員工和管理人員，內(nèi)容包括各個(gè)不同部門優(yōu)先解決問題的目標(biāo)與戰(zhàn)略，同時(shí)附上截止時(shí)間表。采取適當(dāng)?shù)姆绞较蛉�體員工通報(bào)，讓整個(gè)組織或個(gè)人、部門都參與討論被提交的問題，提供解決建議。高管層有最終的決定權(quán)，但這個(gè)過程可增加員工參與度。