管人潛規(guī)則中幾點(diǎn)原則和技巧

　　“管人”主要有四點(diǎn)的原則是銷售管理者在平時(shí)與下屬打交道時(shí)要注意的。這四點(diǎn)原則分別是：公平原則、及時(shí)原則、補(bǔ)償原則和公私分明的原則。

一、公平原則

　　中國(guó)有句古話“患貧患不均”。其實(shí)做為一名管理者，如果能深刻地體會(huì)到這句話的含義，對(duì)中國(guó)的人性也算是有了了解，也較容易管理下屬了。但是，如果大家看多了西方的管理學(xué)說(shuō)的話，西方的管理學(xué)說(shuō)往往提倡的又是另一版本，就是所謂的“保羅法則”，就是做的好的，會(huì)得到的更多更好。而做的不好的，只會(huì)得到更少。以讓做的好成為公司的榜樣，激勵(lì)大家都做的好。筆者并不否認(rèn)這一點(diǎn)不好，相反是提倡這點(diǎn)的。但是在其管理過(guò)程中，有時(shí)候過(guò)分于提倡保羅法則并不是適當(dāng)?shù)摹?/p>

　　第一，有句話：你怎么看待別人，別人就會(huì)表現(xiàn)成哪樣。如果管理者對(duì)待員工沒有做到平等對(duì)待的話，那么有些有潛力的員工，會(huì)因?yàn)槟愕膮^(qū)別對(duì)待而停止表現(xiàn)。不少管理者有個(gè)習(xí)慣，就是誰(shuí)做的好，他就對(duì)誰(shuí)特別好，資源給的多，好話也給的多，支持的也多。而對(duì)于暫時(shí)不理想的員工，除了責(zé)備以外，常常冷落對(duì)方。以為這樣能收到成效。但這是個(gè)最大的誤區(qū)。如果你還不想炒掉某個(gè)員工，而且還要給他機(jī)會(huì)的話，就要把他與其他做的好的員工平等對(duì)待，這樣才能期待他會(huì)有好的表現(xiàn)，要不還不如提前炒人。

　　第二，平等對(duì)待員工還有這么一點(diǎn)考慮，就是如果做的好的員工給予多的支持的話，最終很容易造成店大欺客的后果，造成不便管理。目前很多管理者面臨困局就是：業(yè)績(jī)好的員工不易管理，或走后給公司造成大的損失的這種結(jié)果。其實(shí)就是一開始的區(qū)別對(duì)待造成的。因此，筆者的建議就是：要么炒掉不好的員工，要么就要平等對(duì)待。算是對(duì)“患貧患不均”最好的注解吧。

二、及時(shí)原則

　　及時(shí)，就是對(duì)于員工的行為或表現(xiàn)，身為管理者的要反饋及時(shí)。這點(diǎn)好理解，但是不好操作。舉個(gè)例子：某個(gè)員工喜歡在開會(huì)時(shí)老是不專心，往往說(shuō)過(guò)的事情經(jīng)常忘記。你會(huì)怎么處理這事呢?第一個(gè)辦法是過(guò)后跟他說(shuō)，叫他改正。第二個(gè)辦法就是在開會(huì)時(shí)找個(gè)機(jī)會(huì)，叫他復(fù)述剛剛別人講過(guò)的內(nèi)容。筆者更傾向于第二種辦法，對(duì)于想糾正的問題，當(dāng)場(chǎng)就讓對(duì)方知道后果。這樣他就會(huì)印象深刻而不可反駁，而且受到了教訓(xùn)下次也會(huì)改正了。及時(shí)原則主要用于管理員工的一些不好習(xí)慣和某些不好問題上面的，主要是指結(jié)果反饋要及時(shí)，讓下屬能馬上知道其所作所為所產(chǎn)生的后果，造成提醒作用幫其改正。

三、補(bǔ)償原則

　　補(bǔ)償原則其實(shí)是跟公平原則相對(duì)應(yīng)和補(bǔ)充的。畢竟在我們?nèi)粘５呐c基層員工相處的過(guò)程中，事事公平是很難做到的。那么怎么辦呢?其實(shí)不妨用一下補(bǔ)償?shù)霓k法。讓這次吃點(diǎn)虧的下屬，下次得到補(bǔ)償。舉個(gè)筆者碰到例子：由于公司的售后服務(wù)跟不上，導(dǎo)致了某位客戶意見非常大。而負(fù)責(zé)該客戶的業(yè)務(wù)員A就成為了他的發(fā)泄對(duì)象，還聲稱這名業(yè)務(wù)員最好不要出現(xiàn)在他面前。最后公司要把貨款退給這名客戶時(shí)，業(yè)務(wù)員A打死都不敢去見這位客戶了。怎么辦?自己的問題自己去面對(duì)!?這根本不是業(yè)務(wù)員A的問題，而是公司的問題。而筆者也有點(diǎn)擔(dān)心該名客戶會(huì)不會(huì)做出對(duì)業(yè)務(wù)員A不利的事情來(lái)。自己去呢，又抽不出時(shí)間來(lái)。怎么辦呢?筆者就在部門里把這情況說(shuō)了一下，問大家，誰(shuí)愿意麻煩去一趟，把貨款給這客戶的?沒人反應(yīng)，最后，筆者就叫了一名平時(shí)很主動(dòng)的業(yè)務(wù)員B，由業(yè)務(wù)員A陪同，到時(shí)讓業(yè)務(wù)員B進(jìn)該客戶公司把貨款給他。

　　這事業(yè)務(wù)員B覺得委屈是正常的，為什么偏偏要由他來(lái)出面呢?不少銷售經(jīng)理在處理這樣的事情時(shí)，往往不經(jīng)思考，喜歡吩咐平時(shí)信的過(guò)的、主動(dòng)的業(yè)務(wù)員來(lái)分擔(dān)自己的一部分責(zé)任。

　　問題不在于此，問題在于后續(xù)的處理上。如果長(zhǎng)久以往，這個(gè)業(yè)務(wù)員并不覺得是你看的起他，而是覺得是你覺得他好叫的動(dòng)。很容易陷入“懲罰好人”的怪圈。這件事情筆者是這樣處理的，這次你吃了點(diǎn)虧，下次就讓你賺點(diǎn)。比如，下次把自己的一個(gè)單給你簽。如此一來(lái)，業(yè)務(wù)員也不覺得你偏心他，而是想到是因?yàn)樗�主�?dòng)幫了你一次，而你補(bǔ)償他的。以后，想業(yè)務(wù)員幫忙你做些事情，或者分擔(dān)你一些責(zé)任的時(shí)候。他就會(huì)主動(dòng)多了。