區(qū)分不同的培訓對象

企業(yè)不同職位的員工所需要的培訓內(nèi)容大不相同，建立企業(yè)的勝任能力模型(CorporateModel)能夠幫助企業(yè)明確員工應(yīng)該具備的能力。通用、寶潔和摩托羅拉等跨國企業(yè)在人力資源系統(tǒng)的基礎(chǔ)上都有一個勝任能力模型，企業(yè)根據(jù)各個崗位的要求，設(shè)計出通用課程體系與課程庫，再根據(jù)培訓課程體系的調(diào)查結(jié)果進行增減，最后形成自己的課程體系庫，這樣，每個企業(yè)成員都可以在課程體系庫中根據(jù)縱坐標——所處層級和橫坐標——具體職位，選擇自己需要接受的培訓內(nèi)容。

讓培訓后的員工動起來

為了實現(xiàn)員工增長技能，提升企業(yè)績效的培訓目標，要做好對受訓員工的管理工作。如果培訓需求符合員工工作所需，培訓卻沒有提升員工工作績效，出現(xiàn)這樣的狀況有以下兩個原因：

第一、培訓與員工職業(yè)發(fā)展脫節(jié)。員工看不到參加培訓，提高技能和業(yè)務(wù)知識后，企業(yè)所應(yīng)該給予的重視，沒有職位或待遇的變化，學習的積極性就會下降。因此，企業(yè)培訓要做好整體規(guī)劃，考慮員工的職業(yè)生涯發(fā)展，對于關(guān)鍵員工則要針對性地進行培訓。

第二、缺乏相關(guān)的培訓考核。企業(yè)需要通過培訓考核來保證培訓的效果，除了頒布培訓紀律、進行培訓考試和培訓評估之外，更重要是需要加強對員工的培訓內(nèi)化考核。培訓內(nèi)化是將培訓的內(nèi)容變成員工的工作習慣，自覺融入行為的過程，分為四個步驟:第一步、轉(zhuǎn)化。學員需要制定將培訓內(nèi)容轉(zhuǎn)化為工作技能的措施；第二步、應(yīng)用。將培訓內(nèi)容應(yīng)用于工作實踐，真正領(lǐng)悟其中的要領(lǐng)；第三步、傳播。學員將培訓內(nèi)容與其他同事進行分享交流，增加企業(yè)的培訓覆蓋率，加深學員對培訓內(nèi)容的理解；最后是固化。經(jīng)過不斷重復(fù)應(yīng)用，形成良好的工作習慣。這四個步驟緊密相連，可以真正起到利用培訓所學提升工作績效的作用。培訓內(nèi)化的考核難度比較大，可以采用讓學員填寫《員工培訓內(nèi)化跟蹤表》的方式進行，讓學員按照培訓內(nèi)化的四個步驟，填寫行動計劃，由最了解員工實際工作情況的上級在一定周期內(nèi)，根據(jù)員工的能力提升程度、工作效率、行為規(guī)范等方面，對照《員工培訓內(nèi)化跟蹤表》進行打分。