企業(yè)培訓要按需而變

　　和那些專門做培訓師的自由職業(yè)者不同，尹隆森是一個自己開著一家咨詢公司又同時在外兼職做培訓的培訓師。因為自己的公司主營是企業(yè)咨詢，他平時80%-90%的時間是做咨詢，剩下的時間才是做培訓。但他依然對做培訓有強烈的興趣，而且，對自己的要求更高。

　　尹隆森認為，一個好的培訓師除了要有好的為人外，更重要的是，一定要深入地了解企業(yè)，這樣客戶才才能更好地接受你的培訓內(nèi)容。而只有這樣，富有多年管理經(jīng)驗的他才能做到按照企業(yè)的需求培訓，從而在企業(yè)真正產(chǎn)生效果。

尹氏《現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系》

　　和別的培訓師不同，尹隆森講的課程很多都是圍繞他自己創(chuàng)新的“現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系”(SMS)來講的。

　　“現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系”最先源于國外的CRG體系。80年代，總部設在瑞士日內(nèi)瓦的國際資源管理集團CRG(Corporate Resources Grouip)提出了一種人力資源管理模式(簡稱CRG模式)，它在業(yè)界曾經(jīng)得到廣泛的推崇。

　　98年尹隆森曾經(jīng)用CRG體系給兩個國內(nèi)企業(yè)做了咨詢，當時他是完全套用國外的CRG體系。但結(jié)果他發(fā)現(xiàn)它的有些部分不太符合中國企業(yè)的實際情況。比如在崗位評估方面，中國企業(yè)很難做到。因為它對溝通水平有要求。但中國的企業(yè)不知道怎樣去評估這個人的溝通水平比那個人高。不僅是在HR方面，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面，本地企業(yè)也無法做到。CRG體系里沒有把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略放進去。沒有發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就沒法做。第三，在流程設計方面，CRG要求明確崗位職責，可是中國的企業(yè)還沒解決怎么做崗位設計的問題，這就沒法做好流程設計。

　　CRG原來是8個模塊，后來尹隆森給它加了4個模塊，變成了12個模塊，使它變得完善了，也更符合中國企業(yè)的實際情況了。2002 年 8 月，北京大學出版社出版了介紹這個系統(tǒng)內(nèi)容的光盤版。到現(xiàn)在，已經(jīng)有40家企業(yè)應用過，這些企業(yè)包括了處于IT、生產(chǎn)制造、采礦業(yè)、醫(yī)藥等行業(yè)的企業(yè)，并且反響很好。

　　這個SMS系統(tǒng)一共解決了企業(yè)的五個問題：一是誰?給哪些人設置崗位評估?二是干什么?他們的崗位職責是什么?三是怎么才算干好?用目標管理來規(guī)定。四是干得怎么樣?績效考核來解決。五是干好又怎樣?有相應的獎勵和處罰措施。

　　SMS系統(tǒng)的特點是：一，它的各個模塊是一個完整的系統(tǒng)，拆開來就沒什么作用了。而且它的各個模塊的設計都考慮了我國企業(yè)的實際情況，具有很強的可操作性。二，它是組織一個崗位的所有基礎工作。崗位設計是這個體系的基礎，它的核心是以目標管理和績效考核為主線的。其它的都做好后，以后每一年只要在目標管理和績效考核方面做好就行了。 三，根據(jù)這個系統(tǒng)設計出來的薪酬是比較合理的薪酬。

　　總之，尹隆森說，“我為原有的CRG系統(tǒng)最主要的是加上了戰(zhàn)略，加上了流程，讓它從一個只關注人力資源的系統(tǒng)變成了關注企業(yè)全方位管理的一個系統(tǒng)，但它的核心還是人力資源管理”。

中國企業(yè)缺乏流程

　　除了自己創(chuàng)建的“現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系”(SMS)外，尹隆森平時講人力資源領域單獨模塊的課程也非常多。比如目標管理，績效考核，薪酬設計，平衡計分卡等，但在流程設計與流程再造、組織結(jié)構(gòu)設計與組織變革方面講得最多，這些也是他最大的長項。

　　尹隆森說，他經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)90%沒有企業(yè)流程。中國企業(yè)中只有聯(lián)想有流程，但聯(lián)想的流程也并不完善。這人說法讓一些企業(yè)大惑不解：我們天天在做事，怎么會連流程也沒有呢?尹隆森認為，大多數(shù)企業(yè)所謂的企業(yè)流程其實是一種約定俗成的做事方式，嚴格地說那并不是企業(yè)流程。流程首先是流程設計，要有崗位分析和每個崗位的職責規(guī)定，并且最終都要成為一種制度、一個流程體系。在實體上的表現(xiàn)就是形成流程圖、流程手冊一類的東西。

　　尹隆森認為，很多企業(yè)把流程和程序混為一談。很多企業(yè)所謂的流程不叫流程，應該叫程序。程序就是先干什么，后干什么的說明。而流程則僅包括了這些，還包括了干什么(崗位職責)，它把每一個人的責任和權限也劃分在里面了。

　　尹隆森從關注流程設計到關注流程再造，后來又關注企業(yè)組織設計、組織再造，文化再造，組織變革等方面。他最近在做的就是運用企業(yè)流程設計與再造來診斷企業(yè)中存在的問題。還有企業(yè)老總怎么進行自身的檢查調(diào)整，此類課程的培訓大受歡迎。除此之外，尹隆森還在研發(fā)一個以流程，企業(yè)盈利模式整體解決方案的咨詢與培訓。他說，去年在河北的一個企業(yè)用這個方法很奏效。以后準備陸續(xù)推廣。

　　除了在現(xiàn)在這個“現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系” ( SMS )管理系統(tǒng)基礎上考慮怎么讓它不斷更完善，更全面外，尹隆森還在不斷開發(fā)新課題。比如他正在著手，未來準備推廣的企業(yè)競爭情報系統(tǒng)。也就是說，怎樣通過合法手段搜集競爭對手的資料，然后進行整理分析、提煉，并進而對市場做判斷的一整套方法。

先了解企業(yè)再培訓

　　尹隆森特殊的經(jīng)歷讓他的培訓風格既扎實沉穩(wěn)又充滿著靈活和創(chuàng)新。

　　尹隆森最早學的是土木工程專業(yè)，68年畢業(yè)，是受到文革影響的一代。他象他那個時代的許多人一樣，在一家單位一干一輩子。在國家工程局工作了31年后，他從基層員工做到了處長。84年他被組織上派去日本進行管理方面的進修。后來工程局和香港李嘉誠辦的一家公司底下的一家四級企業(yè)建立合資公司，他擔任中方董事和總經(jīng)理。1998年五年期滿，他又回到了局里。不久他就提前辦了內(nèi)退，在99年下海自己辦起了現(xiàn)在這個工程咨詢公司——北京中智創(chuàng)思企業(yè)管理顧問有限公司。主營是管理咨詢，輔業(yè)是培訓。到現(xiàn)在已經(jīng)七年了。

　　盡管自己辦了公司，每天的事很多，但在培訓上他一點也不馬虎。跟年輕人相比，他顯得更扎實。他對于了解企業(yè)的實際狀況十分重視，盡管有時條件不允許，他也會千方百計實現(xiàn)自己給自己訂下的調(diào)查企業(yè)的目標。他說：“我對于要培訓的企業(yè)總是要先知道他們現(xiàn)在怎么樣了，做到什么程度了?一般要至少要去一次，有的要去好幾次。每次去培訓的話，我都會盡量提前幾天去那里，了解一下企業(yè)的情況，這樣我好在培訓的課堂上做點評，并且，可以對他們采取有針對性的培訓”。他希望的最理想的考察時間是提前到企業(yè)里4-5天，但現(xiàn)在經(jīng)常有時實際情況不允許，他只好只提前一天去。比如最近山東、天津的客戶，他都是提前一天去的。但有時候一些合作方由于考慮到經(jīng)費的原因，不安排這樣的考察。他也會在講課的前一天晚上盡量早到，多花些時間與客戶方溝通，了解他們的情況與需求。

　　尹隆森說，相對來說做公開課比較輕松，他現(xiàn)在公開課也多一些。企業(yè)內(nèi)訓就相對來說有些吃力了，因為現(xiàn)在往往合作方安排的時間很短，沒太多時間去了解企業(yè)。

　　尹隆森講課的總體講課風格比較親切，但他最大的特點是根據(jù)企業(yè)的實際情況和需求決定講課的風格。比如是否會象別的培訓師一樣在課堂上安排做些管理游戲，他說，這要視學員類型來決定。象總裁班就不需要太多的娛樂成分，他們時間很寶貴，最看重的是講課的質(zhì)量。外企的學員會希望在內(nèi)容上深一些。如果是年輕人多一些，或者是基層員工多一些，他就會多設計一些游戲部分。因為你老是講理論，他們會過不了幾分鐘就打瞌睡。尹隆森在課上也經(jīng)常會采用一些創(chuàng)新的形式來講課，比如從《紅樓夢》人物的分析來引出一些道理。

　　到底實際講課時采用哪種風格，講的程度深淺如何決定，尹隆森說，他會依據(jù)學員的需求來靈活決定。“我在上課前往往會先提出個問題，以測試一下學員在掌握此方面的水平。這樣我就會對學員的層次有個大致的了解了。學員們都反映說我的講的內(nèi)容觀點很新，很有啟發(fā)性”。