讓團隊在培訓(xùn)中發(fā)生有效化學(xué)反應(yīng)

　　美國一位經(jīng)濟學(xué)家認(rèn)為：21世紀(jì)及其以后的競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵“將是高層領(lǐng)導(dǎo)建立能夠產(chǎn)生智力資本的社會結(jié)構(gòu)的能力。就智力資本而言，我指的是專有技術(shù)、專門技術(shù)、腦力資源、創(chuàng)新構(gòu)思。”有能力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也會創(chuàng)造一種氛圍使其利益相關(guān)者(員工、客戶和供應(yīng)商)能夠以最高的效率工作。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵在于長期維持突出業(yè)績的能力。為此，許多企業(yè)從人力資源部門分解出培訓(xùn)教育部，來對員工進行系統(tǒng)地教育培訓(xùn)。有的企業(yè)建立了自己的大學(xué)或商學(xué)院，配備了豪華的教學(xué)設(shè)備，為員工的學(xué)習(xí)發(fā)展創(chuàng)造了良好的學(xué)習(xí)基礎(chǔ)。由此可見，我們的企業(yè)已經(jīng)開始意識到員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)的重要性。但是調(diào)查發(fā)現(xiàn)，能夠真正通過培訓(xùn)達到預(yù)期效果的企業(yè)不到35.4%，培訓(xùn)效率的低下，培訓(xùn)效果的拙劣已經(jīng)極大地傷害了部分企業(yè)的培訓(xùn)熱情。

　　企業(yè)要發(fā)展，建立內(nèi)部培訓(xùn)培養(yǎng)體系尤為重要。當(dāng)然，吸引外面有知識、有經(jīng)驗、有技術(shù)的專業(yè)人才也必不可少。企業(yè)除了通過企業(yè)內(nèi)部文化的熏陶培養(yǎng)員工的價值觀，還需要通過培訓(xùn)工作的開展來提升團隊的戰(zhàn)斗力和凝聚力，也就是通常所說的，不但要制定個人發(fā)展計劃，還要明確個人在集體中的發(fā)展計劃，每一個人都能成為團隊成長的催化劑，促使團隊發(fā)生有效的“化學(xué)反應(yīng)”。

　　年初，接到一位企業(yè)老總的電話，要求我們?yōu)槠渲贫ㄆ髽I(yè)員工培訓(xùn)培養(yǎng)方案。于是，我應(yīng)邀到這家企業(yè)走了一趟。發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)由于項目好、戰(zhàn)略措施得力，在最近兩年內(nèi)業(yè)績直線上升，已經(jīng)成為該領(lǐng)域的佼佼者。唯一不足的是，由于企業(yè)處在快速發(fā)展期，人力資源工作遲遲得不到改進，相繼任用了兩位人力資源總監(jiān)，仍然無法解決好員工的培訓(xùn)問題，目前已經(jīng)達到影響企業(yè)進一步發(fā)展的狀況。我們發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)的人員組成比較特殊，有創(chuàng)業(yè)初期的老員工，有初出茅廬的大學(xué)畢業(yè)生，有經(jīng)驗豐富的“空降兵”職業(yè)經(jīng)理人，可以說人才結(jié)構(gòu)已經(jīng)具備企業(yè)發(fā)展所要求的人才需求，可是問題就出在這些人員所組成的團隊不能有效融合，無法真正發(fā)揮團隊的作用。企業(yè)的老總為此一籌莫展。

　　這樣的問題擺在我們面前，不但沒讓我們發(fā)愁，反而使我們倍感輕松。因為如果因企業(yè)快速發(fā)展無人可用，獵取人才不是我們的強項;然而有可用之人，對企業(yè)人力資源的整合培訓(xùn)卻是我們的強項。果真，通過我們制定的員工培訓(xùn)計劃，企業(yè)很快突破了快速發(fā)展期的人力資源整合培訓(xùn)的瓶頸，企業(yè)快速發(fā)展的車輪又“濤聲依舊”了。

　　制定員工發(fā)展計劃，策劃員工的未來。

　　員工發(fā)展計劃是許多企業(yè)人力資源部門的一項重要工作內(nèi)容，通過員工發(fā)展計劃，制定適合員工個性化發(fā)展的培訓(xùn)方案，以期達到員工個人發(fā)展目標(biāo)。這項工作的開展要求建立在企業(yè)及團隊整體目標(biāo)基礎(chǔ)之上，甚至可以這樣認(rèn)為，沒有企業(yè)的發(fā)展計劃，就無法讓員工相信其個人的發(fā)展計劃;沒有企業(yè)明確的發(fā)展目標(biāo)，就不會成就員工個人的發(fā)展目標(biāo)�？梢�，員工個人發(fā)展計劃與企業(yè)的發(fā)展計劃息息相關(guān)。

一、員工發(fā)展計劃個性化。

　　這需要人力資源部門付出極大的努力。深入到員工當(dāng)中，了解員工對于企業(yè)及個人的要求，并對員工個人資料進行詳細整理，準(zhǔn)確分析員工思想動態(tài)。在此基礎(chǔ)上，制定初步的員工發(fā)展計劃草案。多數(shù)企業(yè)的員工發(fā)展計劃書過于模式化、格式化，致使員工還沒有實現(xiàn)其發(fā)展，就已經(jīng)面臨著團隊內(nèi)部巨大的競爭，這樣的計劃嚴(yán)重的影響了員工對于計劃書的認(rèn)可度�？上攵�知，誰也不愿意看到，付出長時間的努力換來的卻是不可預(yù)知的獨木橋式的競爭，這樣的發(fā)展計劃不會盈得員工的認(rèn)可。因此，員工的發(fā)展計劃就要體現(xiàn)百分之百的個性化。個性化的發(fā)展周期、個性化的培訓(xùn)方案、個性化的發(fā)展目標(biāo)、個性化的自我認(rèn)同、個性化的實現(xiàn)過程缺一不可。

二、員工發(fā)展計劃培訓(xùn)。

　　員工發(fā)展計劃書的制定僅僅是第一步，接下來就要組織員工進行系統(tǒng)地員工發(fā)展計劃培訓(xùn)(這里所說的培訓(xùn)是指對員工進行發(fā)展計劃認(rèn)同培訓(xùn))�？梢苑殖蓛煞N形式進行：一是通過面對面的交流，傾聽員工對個人發(fā)展計劃的意見和意愿，并在此過程中介紹企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略與其個人發(fā)展的關(guān)系;二是進行集體培訓(xùn)，詳細闡述個人發(fā)展計劃對于企業(yè)發(fā)展的重要性，個人發(fā)展計劃與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，企業(yè)為能夠認(rèn)真執(zhí)行個人發(fā)展計劃的員工創(chuàng)造的發(fā)展平臺，企業(yè)為員工個人發(fā)展所做出的承諾，企業(yè)為員工個人發(fā)展所承擔(dān)的未來責(zé)任等等。

三、策劃員工的未來。

　　這是員工發(fā)展計劃核心部分。企業(yè)給予員工的是建立在現(xiàn)在有效行動基礎(chǔ)上的未來目標(biāo)。為了能夠切實達成員工發(fā)展計劃目標(biāo)，企業(yè)必須制定企業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)架構(gòu)，在此基礎(chǔ)上，為員工的個性發(fā)展在企業(yè)發(fā)展這一藍圖上進行清晰定位。未來是用來期待的，現(xiàn)實最重要。相信每一位員工都會清楚這些。所以企業(yè)就要為此而展開行動，將員工的個性化發(fā)展目標(biāo)進行有效分解，制定具體的階段性行動方案，并進行階段性個人發(fā)展評估和改進措施，將員工的未來目標(biāo)用“現(xiàn)在時”清楚地體現(xiàn)出來。

四、員工發(fā)展計劃管理。

　　成熟的人力資源總監(jiān)不會放松對員工發(fā)展計劃實施過程管理。其實，員工發(fā)展計劃的執(zhí)行過程就是企業(yè)幫助員工達成個人目標(biāo)的過程。這時候，人力資源總監(jiān)最好使用目標(biāo)管理法進行員工發(fā)展計劃監(jiān)控。將員工的發(fā)展目標(biāo)細化成多個分目標(biāo)，每個分目標(biāo)又分解成易于實現(xiàn)的多個子目標(biāo)，每一個子目標(biāo)的實現(xiàn)對于員工來說都要有一種成就感。在具體的管理過程中，執(zhí)行人性化管理很有必要。分析各個子目標(biāo)的實現(xiàn)過程和未能達成的原因，制定有效的改進計劃，進行定向培訓(xùn)。這里面應(yīng)該注意一點，不能夠輕易對員工發(fā)展計劃進行改動，更不可修改員工發(fā)展目標(biāo)。因此，在員工發(fā)展計劃管理過程中，我們提到的是持續(xù)改進，而不是修改。

員工的價值觀培訓(xùn)與企業(yè)文化結(jié)合

　　許多人對于培訓(xùn)的認(rèn)識僅僅停留在學(xué)習(xí)基礎(chǔ)上，其實把培訓(xùn)當(dāng)成學(xué)習(xí)是完全錯誤的。許多企業(yè)對于員工的培訓(xùn)過分強調(diào)專業(yè)化，甚至把專業(yè)學(xué)習(xí)作為培訓(xùn)的主題，而忽視了對員工進行價值觀的培訓(xùn)。事實上，企業(yè)文化所蘊涵的價值觀與員工所持價值觀的有機結(jié)合，往往是企業(yè)培訓(xùn)的終極目標(biāo)。而真正能夠?qū)崿F(xiàn)價值觀念交融的有效方法是開展具有開拓性思維的培訓(xùn)。

一、注重企業(yè)文化的培訓(xùn)。

　　一個企業(yè)所形成的企業(yè)文化可以具有影響力，但是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者千萬不要過分迷信企業(yè)文化本身的影響能力。也就是說，企業(yè)文化本身對于員工的影響能力是有限的，它必須通過一定的載體來實現(xiàn)其影響力。提到載體，我們想到了張瑞敏所說的一句話：“企業(yè)文化并不是靠幾塊牌子，寫上幾句話就能夠說清楚的。”的確，我們也看到許多公司制定了CIS企業(yè)形象識別系統(tǒng)，各種標(biāo)語口號將企業(yè)裝點得漂亮美觀，可是企業(yè)文化卻沒有完全形成，核心理念無法深入人心。企業(yè)抓不住員工的心，成了許多企業(yè)的一塊心病。我們知道一種文化的形成需要采用豐富多彩的形式灌輸，只有員工的價值觀與企業(yè)文化進行碰撞，繼而融合，才能將企業(yè)所形成的一種習(xí)慣性、觀念性的東西稱其為文化。這樣的一種碰撞與融合的過程及所采取的方法，我們都可以稱為企業(yè)文化的培訓(xùn)。

二、價值觀融合體現(xiàn)在行動上的統(tǒng)一。

　　一旦企業(yè)文化形成，企業(yè)便擁有了核心價值觀。價值觀培訓(xùn)常常被一些企業(yè)視為最重要的培訓(xùn)。而員工要想在一個企業(yè)取得職業(yè)生涯的成功，必須恪守這些價值觀。而價值觀的培訓(xùn)又不能完全脫離實際而進行說教。GE中國區(qū)首席教育官白思杰說：“我們不會請大學(xué)教授來授課，我們給員工帶來實際工作經(jīng)驗，思想方法，及具體的管理技術(shù)、策略和技巧，教授他們?nèi)绾巫呦虺晒Α?rdquo;可見價值觀的形成是一種行動上的認(rèn)知和認(rèn)可過程，只有培訓(xùn)員工如何在工作實際中謀求統(tǒng)一的工作標(biāo)準(zhǔn)，才能達到培訓(xùn)所要實現(xiàn)的員工對企業(yè)價值觀的認(rèn)同。

三、培訓(xùn)員工對企業(yè)文化的駕馭。

　　我們曾經(jīng)提到過員工的個性發(fā)展，針對不同員工設(shè)計不同的培訓(xùn)課程，培養(yǎng)員工駕馭和運用企業(yè)文化的能力。不可否認(rèn)，企業(yè)文化的形成和發(fā)展，企業(yè)領(lǐng)袖的個人魅力發(fā)揮了一定的作用，但同樣勿庸質(zhì)疑的是，企業(yè)文化的發(fā)展和創(chuàng)新更多的利益于企業(yè)對員工不斷的價值觀的培訓(xùn)。海爾價值觀的培訓(xùn)就充分體現(xiàn)了各級員工對于企業(yè)文化的駕馭：首先，他們通過豐富多彩的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，讓員工用自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成員工對于企業(yè)文化的駕馭;另外，他們提出“下級素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能提高下級的素質(zhì)就是你的責(zé)任”，將對于員工的素質(zhì)培訓(xùn)和價值觀培訓(xùn)列為上級的職責(zé)范圍內(nèi)必須的項目。這些都極大地豐富了海爾文化的拓展，同時增強了員工對于文化的駕馭能力。

　　實戰(zhàn)技能培訓(xùn)要求“給合適的人合適的培訓(xùn)”

　　“我們給合適的人合適的培訓(xùn)。”這是GE中國區(qū)首席教育官常說的一句話。我們在企業(yè)培訓(xùn)中也經(jīng)常提出這樣的觀點。

　　首先，應(yīng)該是培訓(xùn)課程的設(shè)置問題。

　　我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)員工平均素質(zhì)較高，那些具有大學(xué)及以上學(xué)歷的員工占到員工總數(shù)75%以上的企業(yè)，如果其不是純科研機構(gòu)或高科技企業(yè)，那么，其員工的工作效率和工作積極性卻不是最好的，有可能還存在許多問題。這一數(shù)據(jù)說明，企業(yè)不要也不可能期待員工具有同一水平較高的個人素質(zhì)，也就是說，只有存在著員工素質(zhì)與技能的差異所形成的員工團隊組合，才是最有效率的、最易管理和最易激勵的。由于員工發(fā)展計劃的個性化，決定了企業(yè)的培訓(xùn)計劃也要根據(jù)職務(wù)和業(yè)務(wù)等級所處階段不同，量身定制不同的培訓(xùn)課程。通常我們說這是企業(yè)培訓(xùn)計劃的“差異化戰(zhàn)略”，這種戰(zhàn)略的應(yīng)用以滿足員工對知識技能的差異化需求為目的，將要求員工參與培訓(xùn)變?yōu)橹鲃訁⒓优嘤?xùn)，提高培訓(xùn)效果。

　　其次，將培訓(xùn)對象適當(dāng)?shù)剡M行群體劃分。