TD擁抱學(xué)習(xí)與發(fā)展新革命

　　學(xué)習(xí)與發(fā)展角色的轉(zhuǎn)變并不容易，但是很必要。這種革命使學(xué)習(xí)與發(fā)展的工作對(duì)于員工和公司來(lái)說(shuō)都更加有意義。當(dāng)培訓(xùn)不再足夠，科技給了我們更多機(jī)會(huì)，我們也有責(zé)任和義務(wù)把握住這些機(jī)會(huì)。

世界已經(jīng)發(fā)生變革。

　　科技正變得無(wú)所不在。只要我們有需求，數(shù)碼技術(shù)就會(huì)適當(dāng)?shù)匕l(fā)揮其作用，同樣的還有關(guān)于信息、交流、互動(dòng)的技術(shù)。僅要跟上科技的發(fā)展已經(jīng)很具有挑戰(zhàn)性，而企業(yè)還面臨著全球化、競(jìng)爭(zhēng)壁壘的弱化等更多問(wèn)題。這導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)者在管理企業(yè)時(shí)，不能僅僅采取最佳的方式來(lái)執(zhí)行商業(yè)戰(zhàn)略(此舉只是入門(mén)級(jí)別)，還需持續(xù)創(chuàng)新�，F(xiàn)在，如果單獨(dú)提及培訓(xùn)，無(wú)論是面授還是在線形式，都只是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)要素而已，企業(yè)需求的更多。

　　人與人之間的互動(dòng)能力可以帶來(lái)創(chuàng)新。通過(guò)實(shí)現(xiàn)安全共享、接受多元化、歡迎新想法、擁抱新方案等途徑，可以系統(tǒng)地打破那些阻礙創(chuàng)新的屏障。這些障礙可能包含著某些特定技能，該技能不進(jìn)行實(shí)踐就無(wú)法發(fā)展，因此不會(huì)服從于培訓(xùn)。該障礙也包括了文化、引導(dǎo)方面的問(wèn)題，以及最后我們應(yīng)該怎樣利用科技來(lái)優(yōu)化績(jī)效解決方案。

　　我們所需面對(duì)的最大挑戰(zhàn)之一，是如何將利用科技的方式和人們思考、工作、學(xué)習(xí)的特征結(jié)合起來(lái)。只要運(yùn)用正確到位，數(shù)字化方式是對(duì)我們大腦運(yùn)作最好的補(bǔ)充。這就是我們所需要的革命。

思維變革 擺脫舊模式

　　為了明白如何結(jié)合思考、工作、學(xué)習(xí)的方式來(lái)利用科技，我們需要檢測(cè)自己對(duì)這些方式知道多少，并且在某些情況下改變自己固有的看法。

　　職場(chǎng)思維的舊模式認(rèn)為等級(jí)制度是最佳組織方式，即高管決定戰(zhàn)略方向，管理者安排戰(zhàn)術(shù)方法，員工具體執(zhí)行。計(jì)劃準(zhǔn)備好了，員工受過(guò)了培訓(xùn)，組織就可以執(zhí)行績(jī)效。證據(jù)顯示，這種模式已經(jīng)不再適用。競(jìng)爭(zhēng)的變化很快，形式會(huì)日新月異，一線員工必須在沒(méi)有主管的情況下做出更多反應(yīng)。如果想要獲得更好的工作效果，人們需要指明清晰的目標(biāo)，并且通過(guò)已決定的方式，在足夠的支持下被授權(quán)去追求這些已指明的目標(biāo)。

　　不同的小型團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該相互合作來(lái)解決問(wèn)題，而不是由個(gè)體單獨(dú)行動(dòng)。這意味著組織需要做好促進(jìn)人們共同工作的準(zhǔn)備，讓他們明白如何有效溝通，如何利用工具生成可分享的解決方案。

思考模式的進(jìn)化

　　我們思考的方式仍未定型。舊模式期望員工的頭腦中首先充滿知識(shí)，然后時(shí)刻想著工作得到產(chǎn)出。培訓(xùn)可以保證員工知道在所有情境中需要了解的知識(shí)，而我們單獨(dú)工作時(shí)只運(yùn)用到很少的資源。這一方式假設(shè)了如果已經(jīng)得到了適當(dāng)培訓(xùn)，人們就會(huì)很有邏輯且穩(wěn)定地工作;如果績(jī)效很差，那么一定是培訓(xùn)效果不好或是個(gè)人的問(wèn)題。這種觀點(diǎn)已經(jīng)被證明是錯(cuò)的。

　　我們對(duì)于最佳學(xué)習(xí)方式的了解也發(fā)生了改變。簡(jiǎn)單地轉(zhuǎn)化死記硬背的知識(shí)已經(jīng)不再有效，先展示信息然后測(cè)試知識(shí)轉(zhuǎn)化的傳統(tǒng)課堂培訓(xùn)只在很少的情況下有用。

培訓(xùn)模式的進(jìn)化

　　我們需要提供不同的學(xué)習(xí)和支持種類(lèi)，幫助員工在新環(huán)境中取得優(yōu)秀表現(xiàn)。事實(shí)上，新時(shí)代的學(xué)習(xí)更多的是執(zhí)行實(shí)際的任務(wù)，然后進(jìn)行績(jī)效評(píng)估并獲得個(gè)人反饋，以此來(lái)學(xué)習(xí)并精通技能。實(shí)踐是學(xué)習(xí)的核心，不是終點(diǎn)。理想狀態(tài)下，實(shí)踐應(yīng)該和需求緊密相連，而非區(qū)分對(duì)待。

　　我們需要區(qū)分學(xué)員的能力類(lèi)型，并且與他們所需的學(xué)習(xí)方式相匹配。例如，傳統(tǒng)正式學(xué)習(xí)雖然說(shuō)明了信息的重要性，但沒(méi)有呈現(xiàn)任何先驗(yàn)知識(shí)(prior knowledge)，這最適合初學(xué)者;一旦員工發(fā)展到了工作的實(shí)踐者階段，他們就不再需要完整的課程，而是需要獲得資源、信息，聯(lián)系可以幫助他們的人，并且隨著時(shí)間的推進(jìn)不斷發(fā)展技能;專家級(jí)別的人才則只需要可以共同工作的合作者，推進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)愿景。

　　總的來(lái)說(shuō)，工作當(dāng)中應(yīng)該包含一整套資源——同事、工具、信息——用這些來(lái)支持員工，好過(guò)讓這些員工離開(kāi)工作崗位自己學(xué)習(xí)。

從學(xué)習(xí)與發(fā)展到績(jī)效與發(fā)展

　　培訓(xùn)沒(méi)有消失，但我們需要轉(zhuǎn)化自己的思維，將重點(diǎn)放在優(yōu)化績(jī)效和促進(jìn)創(chuàng)新方面。

　　學(xué)習(xí)與發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)該轉(zhuǎn)化成為績(jī)效與發(fā)展，我們能通過(guò)提供支持工具、用戶生成的內(nèi)容和課程來(lái)促進(jìn)績(jī)效。同樣，我們也可以通過(guò)推動(dòng)溝通與合作、加強(qiáng)個(gè)人知識(shí)的掌握來(lái)支持創(chuàng)新。

　　我們還需要將所有不切實(shí)際的模型轉(zhuǎn)化為更加可管理的類(lèi)型，重點(diǎn)關(guān)注當(dāng)前需要做的事情。我發(fā)現(xiàn)最基本的援助原則——詢問(wèn)“我至少可以為你做些什么”——是管理資源的一種戰(zhàn)略措施。人們不會(huì)想要一切，而是想要重點(diǎn)關(guān)注需要執(zhí)行的任務(wù)和他們所需的幫助而已。這種做法有利于用更少的資源做更多的事情。

　　為了將學(xué)習(xí)與發(fā)展變革為績(jī)效與發(fā)展，我們需要做的第一件事是重新設(shè)計(jì)真正適合人們學(xué)習(xí)的方式。我們必須放棄在PPT和PDF中加入隨堂測(cè)驗(yàn)的想法，這并不會(huì)給學(xué)員留下有意義的回憶。反之，當(dāng)課程達(dá)到了必要的標(biāo)準(zhǔn)之后，需要將有意義的實(shí)踐融入課程設(shè)計(jì)中，并為此額外配備一定量的學(xué)習(xí)材料。

　　第二，與其只是提供課程，不如將績(jī)效支持融入工作，使可用的支持工具成為工作流程的一部分，這樣員工就不用為了做好工作而中途轉(zhuǎn)變思維來(lái)尋找答案或幫助。

　　第三，理想情況下，員工們找到并使用的資源一般來(lái)自于互聯(lián)網(wǎng)而不是工作中，因?yàn)榫W(wǎng)上會(huì)有所需的信息和類(lèi)似的需求。如果對(duì)特殊類(lèi)型的信息需求常常出現(xiàn)，且其收益大于成本，員工可以試著滿足這些信息需求。

　　最后，只有在獲取的新技能對(duì)組織成功造成重大影響時(shí)，人們才會(huì)積極參加這些新技能的課程。這些技能將比特殊技能更加通用，是概念驅(qū)動(dòng)而非流程驅(qū)動(dòng)。

　　在這場(chǎng)變革中，學(xué)習(xí)與發(fā)展專業(yè)人士的新角色大部分落在了績(jī)效顧問(wèn)和創(chuàng)新催化師方面。績(jī)效咨詢技巧的重點(diǎn)在于優(yōu)化績(jī)效、確定問(wèn)題的根源，以及設(shè)計(jì)包括績(jī)效支持和課程的實(shí)施方案。創(chuàng)新催化師的工作重心是培養(yǎng)創(chuàng)新文化，促進(jìn)員工的獨(dú)立和協(xié)作學(xué)習(xí)，加強(qiáng)工作技能。

　　教學(xué)設(shè)計(jì)師一般都是很自然地轉(zhuǎn)化為績(jī)效顧問(wèn)的。因?yàn)榕c其簡(jiǎn)單設(shè)計(jì)有效的課程，不如探討并找出績(jī)效差距，然后對(duì)此提出解決措施。優(yōu)秀的培訓(xùn)不僅是呈現(xiàn)信息這么簡(jiǎn)單，而是會(huì)促進(jìn)學(xué)習(xí)。這種變化將學(xué)習(xí)移出了課堂，開(kāi)始圍繞著網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行催化。其目標(biāo)是觀察個(gè)人和團(tuán)隊(duì)工作和學(xué)習(xí)，并且尋找移除障礙和提高互動(dòng)的機(jī)會(huì)。

支持變革的三種因素

三種相關(guān)聯(lián)的因素鞏固了這一變革：基礎(chǔ)架構(gòu)、戰(zhàn)略、文化。

　　首先，學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)架構(gòu)必須能夠適應(yīng)正式課程的開(kāi)展和人數(shù)增加，使課程可以隨地獲取、得到跟蹤、隨著時(shí)間的流逝而拓展。課程內(nèi)容的開(kāi)發(fā)、傳遞、上下文檢索，以及互動(dòng)績(jī)效支持資源也很重要。

　　其次，社交網(wǎng)絡(luò)很強(qiáng)大，在用戶的可操作性和交互功能方面都是如此。開(kāi)發(fā)者和用戶必須在支持需求方面進(jìn)行高效合作，例如協(xié)作文檔比起發(fā)送各種電子郵件更有優(yōu)勢(shì)。這構(gòu)成了支持變革的第二個(gè)因素：戰(zhàn)略。除了和IT部門(mén)進(jìn)行談話，學(xué)習(xí)與發(fā)展專家還需要和所支持的業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行合作。優(yōu)秀的學(xué)習(xí)與發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該能夠影響業(yè)務(wù)指標(biāo)，而非只是學(xué)習(xí)的效率數(shù)據(jù)。

　　最后，沒(méi)有文化的轉(zhuǎn)變，基礎(chǔ)架構(gòu)和戰(zhàn)略的變化都不會(huì)發(fā)生。常言道：“文化總是比戰(zhàn)略更高一籌(Culture eats strategy for breakfast)。”戰(zhàn)略通常希望在全組織內(nèi)創(chuàng)造有效的貢獻(xiàn)，文化則能為這些貢獻(xiàn)的產(chǎn)生創(chuàng)造合理的條件。該文化應(yīng)該擁有的元素包括：尊重多元化、開(kāi)放新視野、安全共享，以及反思的時(shí)間。

　　學(xué)習(xí)與發(fā)展角色的轉(zhuǎn)變并不容易，但是很必要。這種革命使學(xué)習(xí)與發(fā)展的工作對(duì)于員工和公司來(lái)說(shuō)都更加有意義。當(dāng)培訓(xùn)不再足夠，科技給了我們更多機(jī)會(huì)，我們也有責(zé)任和義務(wù)把握住這些機(jī)會(huì)。加入這場(chǎng)革命之中吧，你能收獲到更多。

　　(本文編譯自T+D，現(xiàn)已更名為T(mén)D)