培養(yǎng)明星下屬

選帥、選將，把他們推上企業(yè)領軍人物的崗位并培養(yǎng)成明星，是企業(yè)家的重要職責。

在中國知名企業(yè)里，許多年屆退休的老總依然搏殺在管理的第一線，依然是企業(yè)的代名詞。在創(chuàng)始人的強勢下所有的人都黯然失色。許多創(chuàng)始人雖是迫不得已，但太強勢的企業(yè)家也許會影響下屬的成長。企業(yè)的創(chuàng)始人往往習慣于“一言堂”的管理作風，習慣于強硬手腕下的雷厲風行。

面對領導人創(chuàng)下的赫赫業(yè)績以及咄咄逼人的態(tài)勢，有才智的下屬在畏懼的心理作用下，往往即使有獨到的見解也不敢表態(tài)。這在中國的企業(yè)里是司空見慣的事情。因為企業(yè)權(quán)力的不斷下移與創(chuàng)始人個人影響力的不斷淡化，進而建立健全完善的制度，是現(xiàn)代企業(yè)管理必然的道路。應當說企業(yè)的文化不應該用企業(yè)的領袖人物的個性文化來塑造。

企業(yè)家的兩大任務：一是把下屬培養(yǎng)成企業(yè)家；另一個是確立企業(yè)的目標，并率領下屬實現(xiàn)這個目標，這也是評判企業(yè)家水平高低的主要標準。

把下屬培養(yǎng)成明星，而自己是伯樂，是企業(yè)的后勤部長，是下屬的踏腳石，讓下屬登上你的肩膀，給下屬舞臺、犯錯誤的機會、反對自己觀點的空間，給予下屬權(quán)利、榮譽、利益上的支持。韋爾奇說：“我的主要工作是培養(yǎng)人才。我就像一個園丁，給公司750名高層管理人員澆水施肥，當然有時我也不得不鏟除一些雜草。”麥肯錫公司董事長兼全球總裁顧磊杰在談到總裁所必備的兩個條件時說：“第一必須是一種服務型的領導，要從幕后領導，真正響應企業(yè)的要求，主動牽頭，而只有在看到方向出現(xiàn)錯誤時才真正動手干預。因此從很大意義上說，這是一種服務型領導人的角色，為我們的合伙人服務。第二是一切要以信任為基礎，必須在合伙人中建立信任，讓他們相信他們的利益深存于你心中，考慮出發(fā)點不是我，而是他們。”

如果擔心下屬成為明星后，他們的光環(huán)超過自己，使自己的領袖地位受到?jīng)_擊，這是一種狹隘的自私的表現(xiàn)，和企業(yè)領袖的角色不相稱。若干年后，企業(yè)衰落時，才反省過來，為時已晚。再者，周圍都是能力出眾、叱咤風云的人物，有什么不好，這樣反襯出你的偉大，反而助你事業(yè)成功。劉邦、劉備之所以是耀眼的明星，若沒有張良、蕭何、韓信、諸葛亮、關(guān)羽、張飛等明星襯托，恐怕二人早已成流星了。

目前國內(nèi)企業(yè)界的情況不容樂觀，明星往往都是董事長，總裁本人或企業(yè)的領軍人物，我們只知道張瑞敏，王石，倪潤峰等人，我們不知道他們的下屬是誰?特長是什么?背景怎么樣?只有柳傳志做得不錯，在退位之前推出兩位少帥：楊元慶和郭為。因此選帥和選將，并把他們推上企業(yè)的領軍人物的崗位并培養(yǎng)成明星，是企業(yè)家的重要職責。