三步走 打響核心員工保衛(wèi)戰(zhàn)

　　核心員工要么掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策大權(quán)，要么是處在企業(yè)業(yè)務(wù)鏈條中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。對(duì)企業(yè)來說，他們是難以輕易替換的員工。而如何獲取、開發(fā)和利用員工的心理資本，降低員工離職意向，提高員工對(duì)組織的認(rèn)同感就成為了眾多企業(yè)人力資源管理面臨的新問題。

　　一般來說，核心員工有三個(gè)來源：一類是與企業(yè)老總一起打江山的元老級(jí)人物;一類是隨企業(yè)發(fā)展一起成長(zhǎng)起來的精英員工;還有一類則是企業(yè)在發(fā)展壯大過程當(dāng)中花費(fèi)高昂成本或挖或借來的高級(jí)優(yōu)秀人才。

　　他們具有相對(duì)良好的教育背景，具備優(yōu)秀的職業(yè)素質(zhì)，是企業(yè)中最富活力的群體，而且傾向于擁有靈活、自主的組織結(jié)構(gòu)和工作環(huán)境。追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是核心員工的主要目標(biāo)。他們來到企業(yè)工作，不僅僅是為了獲得較高的工作報(bào)酬，更是為了發(fā)揮自己的專業(yè)特長(zhǎng)和成就自己的事業(yè)。

　　而想要留住這些人才，除了常見的職業(yè)軌道規(guī)劃和完善有競(jìng)爭(zhēng)力的福利待遇之外，更應(yīng)該建立核心員工激勵(lì)措施。比如華為技術(shù)有限公司，就采用股票激勵(lì)的手段。這種激勵(lì)措施更有利于激發(fā)員工的工作積極性，增強(qiáng)了企業(yè)與員工間的利益聯(lián)系，員工不再單純是被雇傭者，而是有了所有者的身份，這有利于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和工作效率的提高。

　　其次，是要給員工提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，員工的成長(zhǎng)也就是企業(yè)的成長(zhǎng)。海爾的張瑞敏曾對(duì)他的管理人員這樣說過：“員工剛進(jìn)入公司素質(zhì)不高，不是你們的錯(cuò)，但一段時(shí)間后，員工的素質(zhì)還是不高就肯定是你們的錯(cuò)。”可見對(duì)員工的培訓(xùn)是多么重要。就核心員工個(gè)體而言，如果不能在一個(gè)方面做到最好，就會(huì)被淘汰，所以當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己在企業(yè)里停滯不前、不能學(xué)到新東西，必要時(shí)會(huì)考慮離開。這是員工管理發(fā)展、變化的一個(gè)趨勢(shì)，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)尤其明顯。

　　除此之外，培養(yǎng)核心員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感也是必不可少的一步。許多一線基層員工對(duì)公司究竟取得什么樣的收益，自己如何能為公司做出更大的貢獻(xiàn)等只有一個(gè)籠統(tǒng)而模糊的概念。而只有讓核心員工更多地了解企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況、公司的理念，讓他們對(duì)公司感到更多的驕傲以及增進(jìn)他們對(duì)公司客戶需求的認(rèn)識(shí)和了解才能有效地達(dá)到“雙贏”。