民營企業(yè)如何激勵經(jīng)理人

　　一家企業(yè)的經(jīng)理人，無論是創(chuàng)辦者的家族成員還是非家族成員，只有獲得合理的待遇，才會對企業(yè)作出最大的貢獻(xiàn);激勵機(jī)制的缺失，則可能造成優(yōu)秀經(jīng)理人出走，致使企業(yè)經(jīng)營受到?jīng)_擊。

　　對職業(yè)經(jīng)理人的激勵，使得創(chuàng)維在黃宏生入獄后仍持續(xù)壯大;光明乳業(yè)的品牌危機(jī)，則可能與其高管激勵方案失衡有關(guān)。針對職業(yè)經(jīng)理人和家族經(jīng)理人，家族企業(yè)需要不同的激勵方案，對前者可采用錦標(biāo)賽式薪酬設(shè)計，對后者需確保其股利與股權(quán)繼承，如果家族使用信托方式持股，則需給予后者更多的薪酬回報作為彌補(bǔ)。

創(chuàng)維的經(jīng)驗：

激勵經(jīng)理人大有必要

　　一家企業(yè)的經(jīng)理人，無論是創(chuàng)辦者的家族成員還是非家族成員，只有獲得合理的待遇，才會對企業(yè)作出最大的貢獻(xiàn);激勵機(jī)制的缺失，則可能造成優(yōu)秀經(jīng)理人出走，致使企業(yè)經(jīng)營受到?jīng)_擊。這方面，黃宏生家族控制的創(chuàng)維集團(tuán)有過深刻的經(jīng)驗教訓(xùn)。

　　被譽為“彩電業(yè)第一職業(yè)經(jīng)理人”的陸強(qiáng)華，1996年離開上海廣電股份公司加入創(chuàng)維后，在4年間將創(chuàng)維的年銷售額由7億元提升到44億元�？上�黃宏生對員工的激勵不足，有報道指，黃對陸的薪酬承諾很難兌現(xiàn)，這導(dǎo)致了陸2000年帶領(lǐng)手下150多名銷售骨干離任，投奔同行業(yè)的高路華。創(chuàng)維集團(tuán)的營銷系統(tǒng)遭到空前重創(chuàng)，2000年虧損1.26億元。

　　黃宏生痛定思痛，開始對員工加大激勵，例如2002年重賞科技功臣李鴻安100萬元和300萬份股票期權(quán)，邀請核心高管人員進(jìn)入董事會，并拿出1億股股票期權(quán)(約占總股本的5%)分配給集團(tuán)要員。到2008年，創(chuàng)維實現(xiàn)營收153.29億港元，盈利達(dá)5.03億港元。就算在老板出事之后(黃宏生及其弟黃培升2006年7月被香港區(qū)域法院裁定串謀盜竊及串謀詐騙等四項罪名成立，被判入獄，黃宏生至2009年7月才出獄)，企業(yè)也沒有崩塌甚至還在壯大，可算是創(chuàng)造了一個奇跡。

　　黃宏生入獄后不僅沒有減持創(chuàng)維數(shù)碼(00751.HK)股權(quán)，還繼續(xù)監(jiān)察員工表現(xiàn)并進(jìn)行激勵，比如提出2007/2008年度節(jié)約4億元開支，并愿意拿出其中一半獎勵有功高管和員工。

　　創(chuàng)維一例說明兩件事：一是經(jīng)理人得到妥善的激勵，是企業(yè)成功的重要元素;二是職業(yè)經(jīng)理人的主要任務(wù)是提高企業(yè)的營運效益，促使其達(dá)到未來的營運目標(biāo)是激勵方案的拿捏重點。

針對職業(yè)經(jīng)理人與家族經(jīng)理人的不同激勵方式

　　一般而言，企業(yè)激勵經(jīng)理人的舉措主要包括兩種，即薪酬回報及晉升機(jī)制，二者常常相輔相成。如何恰當(dāng)?shù)厥褂眠@兩種舉措，則需視企業(yè)的特性及其所需的不同人才而定。比如家族企業(yè)的發(fā)展壯大，往往有賴于職業(yè)經(jīng)理人與家族經(jīng)理人的緊密合作，因此，企業(yè)一方面要激勵職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮營運管理的成效，另一方面要激發(fā)家族經(jīng)理人延續(xù)家族企業(yè)的使命感。

　　企業(yè)營運效益一般是可量度的，所以，可以用年薪、花紅這類較實質(zhì)的薪酬回報對職業(yè)經(jīng)理人作出激勵，而他們晉升的階梯大多都離不開營運的層面，晉升路徑有序而緩慢。反觀家族經(jīng)理人，通常是家族企業(yè)的繼承人，他們晉升的速度看似較為無序且快速，例如香港的利豐集團(tuán)第四代繼承人馮裕鈞，在入職7年內(nèi)便由采購員升至執(zhí)行董事，比非家族成員的晉升速度要快約20年。這看似內(nèi)外不公平的晉升速度，主要在于家族經(jīng)理人的任務(wù)是傳承企業(yè)的特殊資產(chǎn)，并扮演導(dǎo)航、協(xié)調(diào)及監(jiān)察的角色，因此，他們在特定職務(wù)上的歷練便不需如職業(yè)經(jīng)理人般專業(yè)。

　　既然家族經(jīng)理人將來是企業(yè)的一把手，而且晉升飛速，那么，職業(yè)經(jīng)理人為何仍愿為家族企業(yè)效命?美國芝加哥大學(xué)的兩位學(xué)者拉齊爾(Lazear)與羅森(Rosen)于1981年提出的錦標(biāo)賽理論(tournament theory)可能對這個問題有啟示。職業(yè)經(jīng)理人在爭取升遷的過程中，就好像在進(jìn)行一場錦標(biāo)賽。要誘使他們在攀爬至更高層級的競賽中付出最大的努力，各層級間的薪酬應(yīng)有顯著的差額，特別是在最高與次高級別經(jīng)理人之間。在西方的企業(yè)中，總經(jīng)理(CEO)通常是經(jīng)理人晉升階梯的頂點，即錦標(biāo)賽的最高位置，因此，其薪酬遠(yuǎn)超過其他級別。

　　在家族企業(yè)中，董事長大多由家族成員擔(dān)任，職業(yè)經(jīng)理人晉升階梯的頂點比非家族企業(yè)為低，故而，其頂點級別(總經(jīng)理)的薪酬應(yīng)高于非家族企業(yè)同級的水平，他們才會感受到合理的激勵。例如在香港，坐和記黃埔(00013.HK)第三把交椅的霍建寧是出名的打工皇帝，其2009年以1.24億港元高踞打工者薪酬榜首，時薪達(dá)14188港元，比起很多非家族企業(yè)的第一把交椅還要高出許多(表1)。

　　需要注意的是，重賞企業(yè)內(nèi)最高位置的職業(yè)經(jīng)理人，并不是錦標(biāo)賽式薪酬設(shè)計的目的，其真正目的是激勵最高位置以下的次級經(jīng)理人努力向上，因為即使他們無法晉升為企業(yè)的第一決策者，退而其次成為企業(yè)內(nèi)最高的非家族經(jīng)理人，回報亦非常可觀。

　　反觀家族經(jīng)理人，雖然晉升快速，但似乎在現(xiàn)金、花紅與期權(quán)等薪酬設(shè)計上平淡無奇。這是因為，延續(xù)家族企業(yè)的使命感難以由短期的物質(zhì)收入激發(fā)，確保股利所得與最終繼承家族股權(quán)，是他們最直接且長期的激勵。不過，如果家族使用信托方式持股，家族經(jīng)理人最終也不會擁有這些股權(quán)，而只可與其他家族成員分享股利，因此，企業(yè)便需要在其他方面(例如直接的薪酬回報)對他們加大激勵。

　　我們研究了104家香港上市家族公司中最高報酬的家族經(jīng)理人(多數(shù)是企業(yè)的*、副*、董事長、總經(jīng)理或行政總裁)2008年的報酬總額，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，如果家族使用信托方式持股，其報酬總額明顯較高，中位數(shù)為601.1萬港元;如果家族直接持股，其報酬總額的中位數(shù)只有413.5萬港元(圖1)。另外，我們比較了他們的報酬總額與公司總資產(chǎn)的比例、報酬總額與公司凈利潤的比例，其中，以信托形式持股的，比例的中位數(shù)分別是0.25%和4.07%，均高于直接持股家族的0.17%和1.5%。這些結(jié)果顯示，以信托方式持股的家族經(jīng)理人需要更多直接的薪酬回報，以彌補(bǔ)失去家族股票繼承權(quán)的損失。

光明乳業(yè)的教訓(xùn)：過猶不及與不公平的股權(quán)激勵均不可取

　　在使用薪酬回報激勵經(jīng)理人時，除了直接的年薪、花紅、傭金外，股權(quán)或股票期權(quán)(stock options)也是企業(yè)常用的方式。唐駿在2004年由微軟加盟盛大網(wǎng)絡(luò)(SNDA.NASD)時曾表示，自己一定會在盛大工作滿3年，其中很大的誘因是盛大與其訂立的回報結(jié)構(gòu)是薪酬再加266.1976萬股盛大期權(quán)，這些期權(quán)分4年執(zhí)行。到他2008年離開盛大時，這部分期權(quán)的收益達(dá)數(shù)千萬美元，而盛大在唐駿的帶領(lǐng)下亦完成了走向國際的目標(biāo)。