以終為始的培訓(xùn)管理評估體系

培訓(xùn)管理是人力資源職能管理中的一個(gè)子職能。作為支持職能，總是很難用直接的方式去說明其日常工作與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性，及其工作成績對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的貢獻(xiàn)。如果我們能夠?qū)W習(xí)并掌握衡量和評估培訓(xùn)管理有效性的方法，能夠用證據(jù)說話，清楚地向企業(yè)高層、員工說明培訓(xùn)的價(jià)值和用處所在，也許培訓(xùn)管理者們的尷尬處境能夠得以改變。

評估結(jié)果不如構(gòu)建結(jié)果

我們通常在培訓(xùn)后使用“柯氏四級評估法”進(jìn)行培訓(xùn)評估，大多時(shí)候都在第一層次反應(yīng)層面、第二層次學(xué)習(xí)層面操作。第三層次行動(dòng)層面，由于需要培訓(xùn)管理者、學(xué)員上級、學(xué)員投入較多時(shí)間和精力去跟進(jìn)、評估，操作過程比較難。第四層次投資回報(bào)層面，培訓(xùn)中的隱性成本比較難量化，粗略估量成本會降低數(shù)據(jù)的信度和效度，且投資回報(bào)需要的技術(shù)和消耗的成本也會很高。再者，培訓(xùn)評估僅放在培訓(xùn)后才進(jìn)行，如果一開始培訓(xùn)需求把握有偏差、或者培訓(xùn)過程控制不利，對于結(jié)果的評估簡直是“自取其辱”。

培訓(xùn)效果的體現(xiàn)具有很強(qiáng)的滯后性。“柯氏四級評估法”更多的是衡量和評估培訓(xùn)“未來”對企業(yè)產(chǎn)生的價(jià)值。如果我們能夠?yàn)槠髽I(yè)高層管理者、員工提供“一張快照”，能夠及時(shí)展現(xiàn)培訓(xùn)的價(jià)值與效果，培訓(xùn)在企業(yè)中的“地位”也許能夠逐步提升。

衡量培訓(xùn)管理的有效性，焦點(diǎn)不應(yīng)僅停留在評估培訓(xùn)結(jié)果，而應(yīng)更多地關(guān)注、把控培訓(xùn)過程質(zhì)量。

以終為始的培訓(xùn)運(yùn)作管理評估體系

培訓(xùn)評估應(yīng)該著眼培訓(xùn)運(yùn)作四大環(huán)節(jié)，從培訓(xùn)需求調(diào)研到培訓(xùn)策劃及課程開發(fā)，到培訓(xùn)實(shí)施，再到培訓(xùn)效果評估，在每個(gè)環(huán)節(jié)都設(shè)立培訓(xùn)終極目標(biāo)的從屬目標(biāo)，并設(shè)立KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），從而對培訓(xùn)過程進(jìn)行測量，控制培訓(xùn)質(zhì)量，以保證培訓(xùn)結(jié)果的有效性（見圖表1、圖表2）。

培訓(xùn)目標(biāo)是用于描述課程的目的或收益，其作用是向企業(yè)高層匯報(bào)。培訓(xùn)終極目標(biāo)是培訓(xùn)結(jié)束后，經(jīng)過培訓(xùn)的學(xué)員能夠明白在什么條件下、學(xué)會了做什么、能夠達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。并將其做為衡量培訓(xùn)是否達(dá)到預(yù)期目的的標(biāo)準(zhǔn)。培訓(xùn)前，培訓(xùn)組織者和咨詢公司/講師需要共同確定培訓(xùn)終極目標(biāo)，這是除課后滿意度評分之外，評估培訓(xùn)成效的標(biāo)準(zhǔn)。培訓(xùn)從屬目標(biāo)是為了保證終極目標(biāo)的順利達(dá)成，在培訓(xùn)運(yùn)作四大環(huán)節(jié)中設(shè)置的工作目標(biāo)。例如，針對管理人員進(jìn)行“時(shí)間管理與工作組織技巧”培訓(xùn)而設(shè)置的培訓(xùn)目標(biāo)體系（見圖表3）。

在培訓(xùn)前制定培訓(xùn)目標(biāo)體系能夠讓培訓(xùn)組織者清楚地把握培訓(xùn)目標(biāo)，控制培訓(xùn)過程，保證培訓(xùn)效果。將質(zhì)量管理概念引入培訓(xùn)項(xiàng)目運(yùn)作過程中，建立培訓(xùn)運(yùn)作質(zhì)量管理體系，也能夠體現(xiàn)培訓(xùn)管理工作的條理性和專業(yè)性。

建立培訓(xùn)投資模型

在建立衡量培訓(xùn)與發(fā)展管理指標(biāo)體系之前，必須梳理清楚我們正在為企業(yè)、為員工提供哪些培訓(xùn)與發(fā)展的支持與服務(wù)，必須審視所提供的支持與服務(wù)內(nèi)容是否與企業(yè)戰(zhàn)略或企業(yè)人力資源戰(zhàn)略相一致。我們應(yīng)該將所有培訓(xùn)與學(xué)習(xí)項(xiàng)目按優(yōu)先次序排序，區(qū)分重要性。

全球著名企業(yè)學(xué)習(xí)研究機(jī)構(gòu)Bersin&Assocates的*約什。柏辛提出企業(yè)應(yīng)該建立培訓(xùn)的投資模型（見圖表4）。這個(gè)模型可以將所有的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)活動(dòng)列入到四個(gè)象限中，從而快速看到企業(yè)的培訓(xùn)費(fèi)用投資的分布情況。培訓(xùn)管理者應(yīng)該把總培訓(xùn)資源的40%投資到與實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的培訓(xùn)項(xiàng)目中，以保證培訓(xùn)對企業(yè)發(fā)展的支持作用。

尤其在目前預(yù)算緊縮的情況下，培訓(xùn)管理者更應(yīng)該將有限的培訓(xùn)資源發(fā)揮最大的培訓(xùn)效用，集中精力關(guān)注那些與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的、或者用于解決企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題的重要培訓(xùn)項(xiàng)目，以得到最高水平的價(jià)值。

建立培訓(xùn)管理度量指標(biāo)庫

德魯克說：沒有度量就沒有管理。培訓(xùn)管理也是一樣。為了衡量培訓(xùn)管理的有效性，我們必須建立指標(biāo)體系，明確衡量維度，細(xì)化考核條目。圖表5是培訓(xùn)指標(biāo)類型結(jié)構(gòu)。

培訓(xùn)部門應(yīng)該定期（每年度/半年度）向企業(yè)高層管理者提供培訓(xùn)工作量化分析報(bào)告，以保證企業(yè)高層對我們的培訓(xùn)管理工作和培訓(xùn)管理水平有客觀、可視的衡量。分析報(bào)告一般由數(shù)據(jù)、報(bào)表、分析三部分組成。數(shù)據(jù)部分包括：單月/累計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目數(shù)、單月/累計(jì)受訓(xùn)人次、單月/累計(jì)受訓(xùn)課時(shí)、單月/累計(jì)培訓(xùn)費(fèi)用、年度培訓(xùn)計(jì)劃完成率、內(nèi)部講師課時(shí)輸出量、培訓(xùn)類別比例分布、培訓(xùn)形式比例分布等。

報(bào)表部分包括：現(xiàn)階段企業(yè)重點(diǎn)經(jīng)營工作、重要程度、當(dāng)月培訓(xùn)對重點(diǎn)經(jīng)營工作的支持點(diǎn)、受訓(xùn)人員是否是承擔(dān)工作的人員、培訓(xùn)直接成本、培訓(xùn)收益等，其核心主要體現(xiàn)出培訓(xùn)對經(jīng)營工作的支持。

度量就像是顯示汽車行駛狀況的儀表盤，對于培訓(xùn)工作的度量是考察一個(gè)組織培訓(xùn)能力成熟度的重要標(biāo)志。

衡量培訓(xùn)有效性可以從很多方面入手，也有很多的評估指標(biāo)，我們應(yīng)該結(jié)合企業(yè)實(shí)際需要選擇高影響力的度量指標(biāo)作為培訓(xùn)管理前進(jìn)的標(biāo)尺。

做好培訓(xùn)工作的營銷

培訓(xùn)作為企業(yè)的一項(xiàng)支持職能，原本就不太受企業(yè)高層管理人員和員工的重視。培訓(xùn)管理者在運(yùn)用專業(yè)能力為企業(yè)提供有效的培訓(xùn)支持服務(wù)時(shí)，也需要學(xué)會用更好的包裝、呈現(xiàn)、傳播方式和手段，向內(nèi)部客戶（企業(yè)和員工）展示、傳遞培訓(xùn)工作的價(jià)值，吸引、引導(dǎo)員工持續(xù)學(xué)習(xí)、持續(xù)改進(jìn)，影響高層管理者對培訓(xùn)持續(xù)的關(guān)注與投入。