企業(yè)中消極個人主義桅不淺

　　個人主義有兩種情況，一種是積極的個人主義，積極的個人主義是建立在集體主義基礎(chǔ)上的個人主義，是在維護他人和集體利益的基礎(chǔ)上追求自己利益最大化的個人主義;一種是消極的個人主義，消極的個人主義的重要特征，是個人本位、自我中心、利己主義，為了滿足個人利益而不惜損害他人和集體利益。本文主要討論企業(yè)中的消極個人主義。

　　在企業(yè)管理中，我們總是教育員工要有集體主義精神，對消極個人主義的思想和行為也總是持批評和反對的態(tài)度。這是毫無疑義的。

　　我們在企業(yè)管理的實踐中得到了許多寶貴的管理經(jīng)驗和方法，目標管理就是最為重要的管理方法(或稱管理哲學(xué))。但是目標管理只能告訴我們?nèi)绾芜_到目標，而無法告訴我們員工是全力以赴還是敷衍了事。我們提倡集體主義反對消極個人主義就是要求團隊中的每一分子都要具有集體主義感，自覺地提高個人的主動性、思考性和合作性，遠離個人主義的消極影響，從而能夠全力以赴地向團隊的目標邁進。

　　然而，消極個人主義的思想和行為卻總是或多或少地存在于我們的團隊里，并時常產(chǎn)生不良的影響。在我看來，管理層如果對它放任自流或不加以扼制，消極個人主義的思潮就會呈擴散之勢。因此，管理層應(yīng)該對消極個人主義的思想和行為給予足夠的關(guān)注并能于日常工作中加以管理。

　　消極個人主義反映在工作關(guān)系上，突出地強調(diào)感情和關(guān)系高于原則和績效。什么原則，什么績效，什么能力，這一切都不重要，重要的是搞好關(guān)系，只要搞好關(guān)系，一切都搞定。這是一種消極的價值觀，在企業(yè)里常常表現(xiàn)為三個方面。一是表現(xiàn)在與上級的工作關(guān)系中。他們“眼睛一直往上看”，希望得到上級的重視，上級在的時候，就努力表現(xiàn)，不在的時候，就是“干了也白干”;日常工作不扎實，只愿在出現(xiàn)危急時，當個引人注目的“救火英雄”;匯報工作總是報喜不報憂，反映問題的著眼點不是問題重要與不重要，而是看上級喜不喜歡聽;對上級的表揚沾沾自喜，對上級的批評充滿抱怨;表面上惟命是從，背后卻暗暗*上級的決策。二是表現(xiàn)在與平級同事的工作關(guān)系中。他們個人本位傾向嚴重，與平級同事不能坦誠相待，工作關(guān)系常常比較緊張，難以溝通;喜歡貶低別人和突出自己，工作中總是“王婆賣瓜，自賣自夸”;在工作中不是在努力地表現(xiàn)，而是在不停地辯解，有問題不檢討自己，首先責(zé)怪別人，都是別人對不起他，好事都有他的份，壞事都跟自己無關(guān);不愿幫助別人，別人失敗才好;開會沒聲音，會后說三道四。三是表現(xiàn)在與下級的工作關(guān)系中。他們常常是感情高于原則，關(guān)系代替制度。誰和我關(guān)系好，就給誰辦事，還能辦得快一點，不好的就不辦，辦了也是比較慢;他們對下級常常用權(quán)不公，在他們看來，“說你行，你就行，不行也行;說你不行，你就不行，行也不行”。

　　消極個人主義反映在利益關(guān)系上，突出地表現(xiàn)為過分計較個人得失，將個人利益凌駕于他人和集體利益之上，對有利于自己的就執(zhí)行，對不利于自己的就上有政策下有對策，從而導(dǎo)致有令不行，有禁不止。對于薪水問題，他們往往由于過于關(guān)注以至于難以正確認識，從而極易產(chǎn)生一些錯誤看法和敵對情緒，這既不利于工作，也不利于其個人的成長。薪酬事實上是勞動價格，而價格則主要是由市場供求關(guān)系決定的，而不主要是由你的勞動強度或難度決定的。上海大眾雇用一位德國工程師所支付的年薪為100萬，而同等職位，中國工程師則是50萬。中國工程師則開始報怨了：“同樣的勞動，我為什么只是他的一半?”這很簡單，沒有100萬，人家德國人不來;而50萬，中國工程師則排著隊要做，所以只能給你50萬。這種現(xiàn)實情況是由客觀環(huán)境決定的，我們應(yīng)該理解，而不是對公司報有敵對情緒。

　　消極個人主義是一種錯誤的價值觀，不利于形成良好的團隊精神，從而不利于企業(yè)發(fā)展。其危害不可小視。受消極個人主義的影響，企業(yè)里就會滋生許多不良現(xiàn)象：職務(wù)高，責(zé)任少;待遇好，貢獻少;好了人緣，壞了規(guī)章;重形式，不務(wù)實;推諉扯皮，相互拆臺，黨同閥異，大搞人事斗爭，無心踏實做事;人與人之間“各人自掃門前雪，勿管他人瓦上霜”，溝通越來越少，合作越來越難……總之，消極個人主義不僅有損于團隊和企業(yè)的發(fā)展，而且最終也會害了消極個人主義者本人。因此，管理者不僅要小心關(guān)注個人主義，而且要對個人主義的不良影響進行有效扼制。

　　消極個人主義能夠或多或少地在企業(yè)的隊伍里面長期存在，自有它存在的原因：

　　一是*原因。過去 “人不為己，天誅地滅”的消極個人主義思想，現(xiàn)在商品*的人性自私論，一直在影響著一些人的思想和行為。尤其是在市場經(jīng)濟環(huán)境中，人們追名逐利，在企業(yè)內(nèi)部也存在激烈的人事競爭。

　　二是在企業(yè)里，消極個人主義者畢竟是少數(shù)或極少數(shù)，組織一般都容忍了或忽視了。

　　三是消極個人主義者不僅善于表演，而且善于偽裝自己的缺陷，因此這類人，上級也沒有注意到。更有甚者，不夠務(wù)實的領(lǐng)導(dǎo)反而重用這類人，有些企業(yè)里往往能看到這種現(xiàn)象。這對實干的員工是不公平的。因此，一旦領(lǐng)導(dǎo)者喜歡上了消極個人主義者，組織精神就會受到極大的傷害。

　　反對消極個人主義,*消極個人主義在企業(yè)團隊中的不良影響,首先要求管理層應(yīng)給予足夠的重視,有意識地對員工進行相關(guān)的教育。管理者應(yīng)該有意識地主動*個人主義的消極影響，隨時對這種不良現(xiàn)象進行批評和教育，尤其是要對自己身邊的人嚴格要求。然而管理者卻往往容易忽視這一問題，不小心，甚至?xí)�錯誤地把善于表演的人視為能干的人。而真正能干的人常常是默默無聞的，因此，得不到管理者的關(guān)注。長此以往，這必將助長不良習(xí)氣，嚴重打擊團隊士氣。由此帶來的消極影響常常使管理者感到困惑不已。遇到這種情況，管理者應(yīng)首先自我檢討。

　　其次是要建立和不斷完善企業(yè)績效評估機制，讓真才實干，真正有貢獻的員工脫穎而出，讓無德無能，華而不實，具有消極個人主義傾向的員工邊緣化。建立和不斷完善企業(yè)績效評估機制，提出明確的績效評估標準。哪怕不能定量的進行評估也能定性的進行評估。我們評估的不是這個人怎么樣，而是評估這個人的工作效果怎么樣，即他是否有貢獻，貢獻是什么。就像足球比賽一樣，我們看球隊的好壞，著眼點就是看它是否進球和是否贏。球隊隊員既使都是明星，表演特別精彩，但沒有球進，這個球隊就不值錢。明星隊的每個隊員都想自己當明星，他們之間就會缺泛配合，結(jié)果球隊輸了。球隊沒有成績，明星隊員也就不明星了。企業(yè)如同球隊，只要我們建立了正確的評估標準，消極個人主義自然就沒有了賴以滋生的土壤。

　　建立評估標準的目的是為了科學(xué)地進行獎優(yōu)罰劣，鼓勵先進和鞭策落后，挖掘人力資源的潛力，提高員工的工作積極性和主動性，從而消除或減少消極個人主義的不良影響，實現(xiàn)企業(yè)的卓越績效。然而，建立評估標準卻極容易陷入兩個誤區(qū)：