培養(yǎng)你的員工獨(dú)立思考

正確終結(jié)項(xiàng)目來(lái)培養(yǎng)創(chuàng)新

培養(yǎng)創(chuàng)新的另一個(gè)重要的組成部分是要了解如何有效且得體地終止項(xiàng)目。有時(shí)候，失敗會(huì)暴露某些員工的弱點(diǎn)，但也有時(shí)候，即便有優(yōu)秀的員工參與項(xiàng)目，也會(huì)失敗。搞清楚這兩種情況之間的區(qū)別，是優(yōu)秀經(jīng)理的能力之一。如果一位優(yōu)秀員工負(fù)責(zé)一個(gè)糟糕的項(xiàng)目，項(xiàng)目失敗并不能說(shuō)明管理項(xiàng)目的人能力差，因?yàn)槟莻�(gè)項(xiàng)目根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

所以，你不要過(guò)分緊張，要把這個(gè)項(xiàng)目當(dāng)作學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，給項(xiàng)目管理人重新分派任務(wù)。否則，你會(huì)讓你的員工過(guò)度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，他們也就不再愿意投入到下一個(gè)大項(xiàng)目中，或者不再愿意在管理項(xiàng)目時(shí)有大膽舉措。這種氛圍會(huì)很快扼殺進(jìn)步。

不要給出所有的答案-培養(yǎng)你的員工獨(dú)立思考

你是管理者，你是領(lǐng)導(dǎo)。但這并不說(shuō)你必須要包攬所有的好想法。如果沒(méi)有先征求你的意見(jiàn)，你的員工猶豫不決無(wú)法做決定，那說(shuō)明你沒(méi)有合理地賦予他們權(quán)力。

如果你的員工不能自己做決定，那你應(yīng)當(dāng)改變策略。當(dāng)他們就某一問(wèn)題給你相關(guān)信息，并詢問(wèn)該怎么做，你應(yīng)該反問(wèn)他們，“你們是怎么想的？”一開(kāi)始，他們也許會(huì)很驚訝，但經(jīng)過(guò)多次之后，他們自己會(huì)先思考，充分討論并提出建議，然后再來(lái)找你。

讓員工知道“為什么”，從而達(dá)成共識(shí)

作為管理者，你最主要的職責(zé)之一是跟員工溝通新的進(jìn)展和策略轉(zhuǎn)換。而你做的最糟糕的事情是，你的員工已經(jīng)有成形的想法做某事，結(jié)果你提出一個(gè)全新的方式，這會(huì)嚴(yán)重影響他們的日常工作。

當(dāng)你突然告訴他們新方式時(shí)，他們會(huì)自然地抵觸和懷疑。無(wú)論何時(shí)，只要有可能，事先告訴他們有變化，讓他們知道相關(guān)原因，他們會(huì)很高興。如果他們不同意你說(shuō)明的原因，他們可以表達(dá)自己的不同見(jiàn)解。他們甚至可以在最終方案敲定之前提出警告和問(wèn)題。

當(dāng)你還在制訂計(jì)劃或更改策略時(shí)，還有一個(gè)更好的方法，就是讓團(tuán)隊(duì)成員集思廣益獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，然后你就可以匯聚他們的點(diǎn)子和反饋。有時(shí)候，你也許不得不在團(tuán)隊(duì)中搞突然襲擊，但你必須盡量別這樣做。即便不得不那樣做了，你也有找時(shí)間告訴他們決策背后的原因。